 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Teamrollen | |
In teams vervul je vaak telkens dezelfde rol. De Britse onderzoeker Meredith Belbin onderzocht de belangrijkste teamrollen en omschreef ze nauwkeurig in het naar hem vernoemde teamrolmodel. Je leest in deze cursus welke rollen dat zijn en wat de sterke en minder sterke punten zijn. Daarmee kun je voor jezelf nagaan wat je goed doet en hoe je jezelf of je medewerkers nog kunt ontwikkelen.
Teams bestaan uit verschillende mensen, ieder met z’n eigen eigenaardigheden en z’n eigen gebruiksaanwijzing. Maar ook met z’n eigen favoriete rol. In teams zie je dat telkens dezelfde pietje-precies de planning maakt. Je ziet dat altijd dezelfde de boel even flink opjut. Mensen hebben sterk de neiging om in teams telkens dezelfde rol te pakken. Dat is heel handig want dan weet je tenminste wat je aan elkaar hebt. Maar het is ook wel wat benauwend: er zijn meer rollen die je kunt oppakken.
Een team ben je niet zomaar. Stel je voor: een groep mensen bij een bushalte. Is dat een team? Het is mogelijk maar dan moet je er wel een verhaal bij verzinnen. Een beginnend projectteam bijvoorbeeld, dat op weg is naar een start up-bijeenkomst. Of het bestuur van een groene politieke partij.
Een team is een groep mensen (hoogstens 12) die op een gecoördineerde manier samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Wie het woord 'team' opzoekt in een woordenboek, vindt een hele opsomming. Bowlingteam, cricketteam en voetbalteam. Maar ook arrestatieteam, bergingsteam, onderzoeksteam of productieteam. Je ziet: teams zijn er in soorten en maten.
Een groep is niet automatisch een team. Om een groep een team te kunnen noemen, moet er aan een aantal voorwaarden zijn voldaan.
Als het woordenboek dan toch open ligt kun je ook het woord ‘rol’ opzoeken. En daar lees je onder meer dat het woord ‘rol’ allerlei kenmerken heeft die te maken hebben met authenticiteit. Een rol spelen is ‘je anders voordoen’. Als je even doorleest, zie je overigens ook de volgende omschrijving: ‘gedrag dat in een sociale omgeving kenmerkend is voor een bepaalde groep’. Van Dale geeft als voorbeelden onder meer de ‘leidersrol’ en de ‘slachtofferrol’. Belangrijk is ook de opmerking van Van Dale dat je van rol kunt wisselen.
Meredith Belbin is de grondlegger van het werken met teamrollen en wordt beschouwd als de ontdekker van teamrollen. Hij definieert ‘teamrol’ als volgt: ‘een teamrol is een gedragspatroon dat kenmerkend is voor de interactie tussen een teamlid en de andere teamleden...’ Het begrip ‘gedragspatroon’ is belangwekkend. Het gaat dus om gedrag dat men min of meer gewend is om in teams te tonen. Het is een patroon. Het is dus gedrag waartoe je geneigd bent. Maar je kunt kennelijk ook ander gedrag laten zien.
Voordat we dieper in de teamrollen duiken, is het goed om het samenwerken in teams in iets breder verband te bekijken. Er is sprake van effectieve samenwerking als resultaten op een goede manier worden bereikt. Daarvoor moet er voldaan zijn aan de volgende voorwaarden:
Om een succesvol team te zijn, moet je met elkaar weten wat je doel is. Wat is er klaar als het klaar is? Wat heb je samen bereikt? Soms is dat doel een meetbaar of tastbaar resultaat. Een nieuw ontwerp voor een computerspel of een nieuwe kantine voor de voetbalvereniging.
Soms is je teamprestatie minder goed meetbaar. Een managementteam bijvoorbeeld. Een MT beschikt lang niet altijd over duidelijke doelen. Laat staan dat die doelen direct tastbaar zijn. Juist dan is het belangrijk om vast te stellen waar je de samenwerking op kunt beoordelen. Een managementteam zou bijvoorbeeld omzetdoelen kunnen vastleggen of financiële resultaten. Let wel op met wat je afspreekt: veel doelen die een managementteam afspreekt zijn géén teamresultaten. En nu we het er toch over hebben: veel managementteams zijn ook helemaal geen teams! Er is geen gemeenschappelijk doel. Ze werken niet samen. En er is geen coördinatie.
Voor samenwerking is het niet noodzakelijk dat je beste vriendjes bent. Het is wel belangrijk dat je elkaar kunt aanspreken, dat duidelijk is wat er goed gaat en wat er minder goed gaat. En dat er een taakverdeling. Als het team goed op elkaar is ingespeeld, zijn voor dit alles soms nauwelijks woorden nodig. Toch is praten wel belangrijk. Een succesvol team maakt vooraf duidelijke afspraken en praat na afloop de gang van zaken door. En vaak communiceert men intensief tijdens de werkzaamheden. Dat kan alleen maar als je van elkaar wat wilt aannemen. Als je elkaar vertrouwt en respecteert.
Misschien is dit wel de belangrijkste voorwaarde voor succes: die gezamenlijke verantwoordelijkheid. Je bent allemaal belangrijk voor een goed resultaat, je bent allemaal eigenaar van dezelfde doelen. En dat betekent bijvoorbeeld dat als een teamgenoot de boel in het honderd laat lopen, je hem of haar helpt. Hoe stom de actie ook was. Het betekent ook dat je het achterste van je tong laat zien als dingen niet gaan zoals het zou moeten. Het betekent ook dat je je nek uitsteekt als je team bedreigd wordt door invloeden van buitenaf.
Het feit dat je als een team een gezamenlijk doel hebt, betekent overigens niet dat je niet allemaal nog individuele doelen kunt hebben. de een zal deelnemen aan de bouw van een nieuwe kantine omdat hij geen werk meer heeft en zich verveelt. De ander barst van het werk maar wil gewoon zaterdag na het voetballen lekker kunnen douchen. En weer een ander vindt bouwen nu eenmaal helemaal geweldig. En als je eigen huis helemaal verbouwd is, dan is de nieuwbouw van een kantine een buitenkans! Ieder heeft z’n eigen doelen en belangen. Maar het gezamenlijke doel van dit bouwteam is een nieuwe kantine.
Het is duidelijk dat een goede taak- en rolverdeling cruciaal is voor het succes van het team. Effectief en efficiënt betekent met de minst mogelijke inspanning het beste resultaat halen.
Als ieder teamlid kan doen waar hij of zij goed in is, is succes min of meer verzekerd. Maar als de architect gaat timmeren, en de accountant gaat ontwerpen en de timmerman de boekhouding gaat doen, dan wordt succes lastig. De theorie over teamrollen is in zekere zin een theorie over gewoon handig de taken toedelen aan elkaar.
In het boekje ‘Managementteams. Over succes- en faalfactoren voor teams’, beschrijft Belbin de ontdekking van acht teamrollen. Hij vertelt het verhaal alsof het gaat om een spannende ontdekkingsreis naar een nog volstrekt onontgonnen gebied. Belbin werkte in die tijd (rond 1980) bij een instituut dat managementtrainingen verzorgde. Hij was vooral geïnteresseerd in teams. Kon je op basis van een aantal individuele persoonlijkheidstesten een team samenstellen dat gegarandeerd succesvol was?
Ze testten daartoe de deelnemers van hun managementgames vooraf. En vervolgens observeerden ze diezelfde deelnemers tijdens hun oefeningen. Ze zochten naar karakteristieke gedragspatronen. En als ze die vonden gingen ze na in hoeverre de persoonlijkheidstesten overeenkwamen. Zo zagen ze bijvoorbeeld dat binnen een succesvol team eigenlijk altijd wel een van de deelnemers heel eigenzinnig creatief was. Teams mét zo iemand deden het gewoon beter dat teams zónder zo iemand.
Als een chef-kok begon Belbin vervolgens te experimenteren. Wat zou er bijvoorbeeld gebeuren als je teams samenstelt met 10 van dergelijke types? Dat laat zich raden. Niet iedere deelnemer aan een training bij het instituut van Belbin zal altijd tevreden zijn geweest. Maar het resultaat van zijn experimenten was een overzichtelijk en betrouwbare lijst van acht Belbinrollen:
We bespreken hier de verschillende rollen uitvoeriger. Je leert wat de typische kenmerken zijn van iedere Belbinrol, hoe je jezelf er in verder kunt ontwikkelen en hoe je als leidinggevende medewerkers daarbij een duwtje kunt geven.
Later voegde Belbin overigens een negende rol toe: de specialist. We bespreken die nieuwe rol niet omdat de rol in onze ogen een heel andere bijdrage levert aan het team. De rol van specialist is een puur inhoudelijke rol. De specialist onttrekt zich aan het groepsproces.
Het moge duidelijk zijn dat niemand 100% één rol vervult. Wie 100% een vormer is, is een gestoorde, getroebleerde ziel die opgenomen zou moeten worden. Nee, mensen bezitten eigenlijk altijd een mengelmoes van eigenschappen. Die mengelmoes maakt dat sommigen vooral een voorzittersrol pakken en dat andere vooral de plant-rol pakken. Je ziet dat ook als je test doet die Belbin ontwikkelde. De uitkomst is een soort schema dat zichtbaar maakt hoe bij jou de rolverdeling is geregeld.
De plant is een ietwat naar binnengekeerde, serieuze creatieveling met bij tijd en wijle briljante en onorthodoxe ideeën. Hij of zij weet veel, heeft veel fantasie en is bovengemiddeld intelligent. Maar de plant vindt het moeilijk om zijn ideeën aan de man te brengen. Deels omdat hij wat moeite heeft met andere mensen, deels omdat hij praktische bezwaren het liefst wegdenkt. ‘Dat is uitwerking ...’ vindt een plant. Een plant in z’n eentje komt niet ver. Meer planten zijn al snel de dood in de pot: die hebben teveel ideeën en komen er onderling niet uit.
Een plant kan zich verder ontwikkelen en beter tot zijn recht komen in de groep door:
Tips voor de teamleider om een plant meer bij het spel te betrekken:
Een voorzitter is relatief sterk en dominant en vooral gericht op het behalen van doelen. Een echte voorzitter is bovendien tamelijk onverstoorbaar. Belbin citeert een collega: ‘De goede voorzitter is tolerant genoeg om naar anderen te luisteren en sterk genoeg om hun adviezen naast zich neer te leggen.’ De echte voorzitter heeft een gemiddeld IQ en is beslist niet creatiever dan de meeste van de teamleden. De voorzitter kenmerkt zich bovendien door sterke doelgerichtheid. De voorzitter houdt voortdurend het teamdoel in de gaten en koerst daarop.
Juist door zijn focus op het teambelang, kan de voorzitter zijn persoonlijk belang uit het oog verliezen. Je kunt als leidinggevende de voorzitter een handje helpen bij het in balans brengen van de persoonlijke doelen en de teamdoelen. Je kunt in de jaargesprekken daar op doorvragen en je kunt de voorzitter een persoonlijk ontwikkelplan laten opstellen en daar regelmatig op terugkomen.
De vormer is een opportunist, een realist en nogal emotioneel. De echte vormer is vastberaden en onbevreesd. Maar de echte vormer is ook snel gefrustreerd en tamelijk achterdochtig. Maar bovenal is de vormer enorm gedreven en beschikt de vormer over heel veel energie. In het Duits noemen ze deze Belbinrol de Macher. Een leenwoord dat wij associëren met iemand die daadkrachtig, no-nonsens en pragmatisch moeilijke kwesties oplost.
Vormers hebben vaak wat moeite met sensitiviteit en organisatiesensitiviteit (het onderkennen van je invloed op de rest van de organisatie). Je hebt als vormer daarom niet altijd in de gaten wat je beslissing betekent voor anderen binnen de organisatie.
Om de vormer wat sensitiviteit bij te brengen kun je hem als teamleider vragen om een vergadering te leiden waar emoties een rol bij spelen. Je kunt de vormer ook af en toe uitnodigen om aanwezig te zijn bij vergaderingen op een wat hoger echelon. Dat helpt hem om inzicht te krijgen in de grotere context. Hij zal bovendien geneigd zijn meer te luisteren en minder te praten.
De brononderzoeker is een netwerker pur sang. De brononderzoeker stelt de juiste vragen op het juiste moment aan de juiste mensen. Hij is enthousiast en heeft plezier in een uitdaging. De brononderzoeker ziet geen problemen, hij ziet kansen. Hij kent overal wel iemand die weer iemand kennen die hem verder kunnen helpen. En de brononderzoeker heeft een neusje voor goede ideeën. De brononderzoeker is geen heilige. Hij geneert zich niet om andermans ideeën te gebruiken voor eigen doeleinden.
De brononderzoeker loopt het risico dat hij met allerlei ideeën en ontwikkelingen bezig is zonder ook maar iets af te maken.
Als leidinggevende zul je de brononderzoeker moeten helpen met zaken als timemanagement, discipline en voortgangscontrole. Daar zijn cursussen voor die met name inzoomen op doelen stellen, prioriteiten stellen en keuzes maken. De goede dingen doen en de rest laten voor wat het is. Je moet ervoor zorgen dat de brononderzoeker wat vaker zelf z’n ideeën moet uitwerken, oppakken en afmaken.
De bedrijfsman is behoudend, plichtsgetrouw en gebruikt zijn gezonde verstand. Hij kan organiseren (ook zijn eigen werk), werkt hard en is praktisch aangelegd. De bedrijfsman is niet heel flexibel. Veranderingen mogen maar met mate. Nieuwe ideeën zijn prima maar de echte bedrijfsman hanteert het adagium: eerst zien dan geloven.
Flexibiliteit is goed te ontwikkelen. Je moet voortdurend voor ogen houden dat er meer wegen naar Rome leiden. En dat vergt een zekere helikopterview. Net als de vormer kan de bedrijfsman vaak wat extra sensitiviteit gebruiken.
Een ander punt waar de bedrijfsman nog in kan groeien is het opkomen voor het eigenbelang. Plichtsgetrouwheid is mooi maar de wereld om je heen zó beïnvloeden dat jouw plicht overeenkomt met je persoonlijk belang is nog veel mooier. Met andere woorden: probeer meer invloed uit te oefenen op het verloop van de dingen.
Een monitor stort zich beslist niet in het strijdgewoel. Een monitor wacht tot het stof is gaan liggen, ordent de zaken en stelt een beslissing voor. En omdat de monitor betrekkelijk neutraal de groepsprocessen heeft gevolgd kun je erop rekenen dat de monitor tot een verstandig besluit komt.
De monitor scoort vrij hoog op emotionele stabiliteit. Met andere woorden: de monitor is tamelijk onverstoorbaar. Anderen zien dat vaak anders. Die vinden de monitor afstandelijk en kil. Voor de monitor zou het daarom goed zijn als hij wat meer zou socialiseren.
Doordat de monitor op een afstandje blijft, kan hij in bepaalde processen niet optimaal tot zijn recht komen. Je kunt als leidinggevende daar wat aan doen door de monitor actief eerder in het proces te betrekken. Je kunt zijn zichtbaarheid vergroten.
De groepswerker is een sociaal dier en is erg gericht op zijn omgeving. Hij heeft een vriendelijke, gevoelige persoonlijkheid met belangstelling voor mensen. Juist door die vriendelijkheid en zijn totale gebrek aan het streven naar dominantie is de groepswerker voor niemand bedreigend. Dat maakt hem zo belangrijk. Zeker in professionele organisaties waar haantjesgedrag bij de leidinggevenden eerder regel dan uitzondering is, is een groepswerker vaak een aanwinst. En omdat iedereen wel voor hem en onder hem wil werken, wordt zo’n groepswerker vaak nog leidinggevende ook!
Een echte groepswerker (in de terminologie van Belbin) mag echter wel wat winnen in de categorie Inzet: ambitie, durf, vasthoudendheid en onafhankelijkheid. De groepswerker kan ook wel iets scherper en duidelijker een koers uitzetten. Zodat zijn teamgenoten weten wat ze aan hem hebben.
De zorgdrager is ordelijk, nauwgezet en licht perfectionistisch. Als de zorgdrager ergens aan begint, maakt hij het af. Sterker: als een ander ergens aan begint en verzuimt het af te maken, kan de zorgdrager de boel niet op zijn beloop laten. Hij maakt het wel af. Een beetje klagerig is een zorgdrager ook. Dat geeft ook te maken met zijn perfectionisme. Want daarin is de zorgdrager vaak de enige. De bedrijfsman heeft weliswaar ook veel discipline maar is meer gefocust op de grote lijnen en de bedrijfsdoelen. De zorgdrager is meer de man van de details. De zorgdrager is beslist minder extern georiënteerd.
De zorgdrager denkt vaan verder vooruit dan de andere teamleden. Hij doet er daarom goed aan dat regelmatig te benadrukken. Bijvoorbeeld door de planningen niet alleen te maken maar dat met elkaar te doen.
De zorgdrager heeft de neiging om anderen telkens te wijzen op wat er mis kan gaan. Als die plaat blijft hangen, zullen teamgenoten de zorgdrager mijden. En dan verliest hij zijn effectiviteit. Daarom doet de leidinggevende er goed aan om de zorgdrager af en toe te dwingen om in de spiegel te kijken. ‘Word jij blij als je werkt met iemand die alleen maar bezwaren en problemen ziet?’ De leidinggevende zal bovendien veel complimentjes maken. De zorgdrager maak je blij met complimentjes.
Een enkele keer is iemand in de gelegenheid om een nieuw team samen te stellen. Bij de start van een project bijvoorbeeld. Je bedrijf wil een oprolbaar digitaal fotolijstje op de markt brengen. Men stelt een projectleider aan die een projectteam moet samenstellen. ‘Kies wie je wilt’, zei men. En dus zoekt de projectleider een brononderzoeker, een plant, een groepswerker enzovoorts. Hij selecteert acht mensen die ieder een van de acht teamrollen kunnen vervullen.
Zo werkt het natuurlijk niet. De projectleider zoekt een aantal techneuten: mensen met verstand van materialen, high tech, microchips, vormgeving of fotolijstjes in het algemeen; een goede projectleider gaat niet op zoek naar een goede zorgdrager die toevallig verstand heeft van micro-electronica.
De samenstelling van een team wordt vooral bepaald door de taken van het team en het soort expertise dat je daarvoor nodig hebt. Het ligt voor de hand dat een team dat een nieuwe campagne tegen alcoholmisbruik moet ontwikkelen, veel behoefte heeft aan creativiteit. Een paar planten en brononderzoekers heb je dan beslist nodig. Een team dat een reorganisatie moet voorbereiden, zal veel behoefte hebben aan rollen waar altruïsme en nauwgezetheid royaal is vertegenwoordigd. Bij een reorganisatie zijn het ontwikkelen van draagvlak en het zorgvuldig doorlopen van een traject erg belangrijk.
Het kom echter zelden voor dat een team bewust wordt samengesteld. De meeste teams blijken opeens te bestaan. Bijvoorbeeld als bij een reorganisatie een groep P&O’ers wordt aangewezen als Taskforce ‘Nieuwe organisatie’. En het kan zomaar gebeuren dat bij de koffie een van je collega’s vertelt dat ze gevraagd is als teamleider. ‘Zijn wij dan een team?’ vraag je je nog af. Of als een afdeling te groot blijkt te worden en besloten wordt er twee ‘teams’ van te maken. De verdeling van de Belbin-rollen in een team is dus tot op zekere hoogte toeval. Je hebt er niet zo veel invloed op.
Gelukkig maar. Het is veel interessanter en uitdagender om te proberen de teamrollen in het bestaande team zó te managen dat het team een topprestatie kan realiseren. Daarvoor zijn er legio mogelijkheden.
Hans is een plant in hart en nieren. Hij scoort in de Belbin-test ruim 60% op die rol. De overige 40% is bovendien heel gelijkmatig verdeeld over de andere rollen. Henk is een vormer. Hij dramt, duwt en dreigt. Hij heeft een harde stem en beschouwt iedere toestand als een situatie waar hij persoonlijk verandering in moet aanbrengen. Hans en Henk lijken niet op elkaar. Je kunt ook zeggen 'Hans en Henk vullen elkaar prachtig aan'. Maar zo is het niet. Een Plant is bijzonder creatief en intelligent. Maar is tegelijkertijd ook wat teruggetrokken. Het nadeel daarvan kan zijn dat hij zijn denkkracht en zijn creativiteit inzet voor de verkeerde dingen. Hij krijgt onvoldoende mee wat er speelt. Het team is er dus erg bij gebaat als Hans wat extraverter wordt. Maar ja, als Henk écht op dreef is, jaagt hij Hans weer z'n schulp in. Als mensen een bepaalde rol vrij extreem vervullen en eigenlijk geen andere rollen in hun bagage hebben, zijn bepaalde combinaties erg ongelukkig. Natuurlijk is dat wel afhankelijk van de kwaliteit van de overige teamleden. Een goede groepswerker roept Henk zo mogelijk tot de orde. Een goede voorzitter neemt Hans even apart en het dimt het gedram van Henk.
Belbin typeerde zijn rollen op grond van een aantal eigenschappen en kwaliteiten. Onderstaand schema is gebaseerd op die typering.
| Nauwgezetheid | Emotionaliteit | Creativiteit | Altruïsme | Extraversie/dominantie | Intelligentie | |
| Plant | -- | ++ | ++ | -- | +/- | ++ |
| Voorzitter | + | ++ | +/- | + | ++ | +/- |
| Vormer | -- | -- | +/- | -- | ++ | +/- |
| Brononderzoeker | +/- | ++ | + | +/- | ++ | +/- |
| Bedrijfsman | ++ | ++ | -- | + | -- | +/- |
| Monitor | - | + | -- | + | -- | ++ |
| Groepswerker | - | +/- | +/- | ++ | +/- | +/- |
| Zorgdrager | ++ | -- | -- | - | -- | +/- |
Welke combinaties (mits je teamgenoot zijn rol extreem invult) zijn dodelijk? Het is duidelijk dat iemand die hoog scoort op extraversie/dominantie de neiging heeft zijn wil op de leggen aan de ander. Wie heel laag scoort op diezelfde eigenschappen, kan zich door de Vormer in een hoekje laten drukken. Het is duidelijk dat de Bedrijfsman, de Groepswerker en de Zorgdrager die kans lopen. Wie zich in het nauw voelt gedreven, zoekt zijn toevlucht in zijn sterke kanten. Voor de Zorgdrager is dat nauwgezetheid. Je kunt je voorstellen wat er vervolgens gebeurt: de Vormer gaat drammen en dreigen, de Zorgdrager buigt zich nog stugger over de cijfers waarop de Vormer nog meer uit de kast haalt. Dat is contraproductief mechanisme. Je leest meer over dat mechanisme in het artikel over kernkwadranten in adviesrelaties.
Een andere combinatie die voor zwaar weer kan zorgen is een combinatie waar een eigenschap heel sterk of juist in het geheel niet is vertegenwoordigd. Een team waar iedereen het beste voor heeft met elkaar en met de wereld in het algemeen, kan wel eens te veel bezig zijn met andermans belang. Terwijl –het is niet anders- het najagen van eigenbelang, vaak mensen tot grote hoogte kan stuwen. Een team waarin nauwgezetheid heel slecht is vertegenwoordigd, gaat onvermijdelijk nat op het moment suprême: men heeft een belangrijk detail helaas over het hoofd gezien.
Een teamleider is in zekere zin een regisseur van een toneelstuk. Zijn acteurs hebben een rol. De regisseur die met de repetities voor een nieuw toneelstuk begint, ziet dat acteurs hun rol in het begin heel extreem spelen. De kunst is dus om (met de acteurs!) te zoeken naar de nuance. Daarvoor is het belangrijk dat je als acteurs elkaars rol kent. En dat je bereid bent je te verdiepen in elkaars rol. Je doet er als teamleider daarom verstandig aan met je team de teamrollen een keer goed door te spitten. Welke rollen zijn goed bezet in dit team? Welke rollen zijn onderbezet? Wie van ons team kan die rollen invullen?
Elders op leren.nl lees je over de denkhoeden die de Britse denker De Bono introduceerde. De Bono stelt vast dat mensen vaak maar een of twee manieren van waarnemen gebruiken. Iemand kan bijvoorbeeld geneigd zijn overal de zonnige kant van in te zien. Daardoor zal degene met wie deze rasoptimist samenwerkt, geneigd zijn overal de sombere kant van te benadrukken. En zo duw je elkaar in een hoekje. De Bono onderscheidde zes denk-stramienen en gaf deze een kleur. Om mensen te dwingen af en toe eens een andere bril toe te passen, gaf hij ze een hoed in de kleur van de toe te passen denktrant. Als je dus in een vergaderzaal een groep mensen aantreft met allemaal een gele hoed op, hoef je niet aan hun geestelijke vermogens te twijfelen. Ze proberen als team gezamenlijk alle voordelen van een bepaald product te inventariseren.
Hetzelfde kun je toepassen met de Belbin-rollen. Heb je als team een nijpend gebrek aan nauwgezetheid, dan kun je degene met de meeste affiniteit daarmee, die rol expliciet geven. Als teamleider spreek je hem of haar dan ook telkens heel bewust aan op die rol. En eventueel kun je elkaar op die manier ook helpen af en toe een andere rol uit te proberen. En wil je niet een mal hoedje opzetten, kies dan voor gewone kartonnen naambordjes met daarop een teamrol en je naam. Het is belangrijk om in de communicatie telkens te benadrukken dat je een rol hebt genomen. Zo’n truc helpt daarbij
Allicht herken je jezelf enigszins of helemaal in één of meer omschrijvingen van de acht teamrollen. Er zijn natuurlijk ook wel testen op het net. Je ziet dat je niet 100% een bedrijfsman of een plant bent. Iedereen heeft tenminste twee rollen waar hij of zij in de praktijk het best in thuis is. Je bent bijvoorbeeld behoorlijk plant, een beetje voorzitter en een beetje vormer.
In een beginnend team is het aardig om de rollen te testen en te checken of alle rollen worden ingevuld. Want als je in je team niemand is die de zorgdragerrol vervult moet je daar met elkaar extra alert op zijn. De kans is dan groot dat je problemen krijgt als de klus echt áf moet. In zo'n geval kan de voorzitter bijvoorbeeld bij het samenvatten van de afspraken nog eens expliciet checken of iedereen z'n huiswerk heeft opgeschreven. En als er in het team niemand is die de plantrol kan oppakken, zul je voor input van buiten moeten zorgen.
Maar ook in een team dat al verder gevorderd is, is het aardig om eens de test te doen. Je zult zien dat daar verrassingen uit naar voren komen. Zo kan iemand die uit de test vooral als bedrijfsman naar voren komt, in het team helemaal niet zo nauwgezet zijn. Omdat iemand anders die rol al met verve vervult.
In veel gevorderde teams sluipt al snel een patroon in. Je ziet dat al aan de plek waar mensen gaan zitten tijdens de vergaderingen. Mensen willen hun omgeving het liefst zo voorspelbaar mogelijk. Logisch, want dan kan je beter anticiperen. Maar door dat streven, duwen we elkaar en onszelf wel in een hokje. En dat is jammer want we kunnen zoveel beter! Er zit meer in ons dan alleen die bedrijfsman of die vormer. We kunnen meer rollen hanteren en op die manier ook ons repertoire op een natuurlijke manier vergroten. Daarom is het zeker in wat gevorderde teams aardig om met enige regelmaat stil te staan bij de rol die vervullen. Past het nog? Voel je je nog wel thuis in de rollen die jij in het team vooral gebruikt?
We zagen eerder dat een rol iets tijdelijks is. Je bent het niet zelf, je speelt het. Maar soms past je rol je als een oude schoen. Hij zit lekker en je kunt er goed op lopen. Maar ze zijn wat versleten. En als je weigert om nieuwe schoenen te kopen, zul je zien dat je last krijgt van je rug. Daarom is het verstandig om regelmatig van schoenen te wisselen. Je gooit de oude schoenen niet weg. Maar je koopt af en toe een nieuw paar.
Zo is het ook met een teamrol. Je bent geen plant! Je neemt die rol. Natuurlijk omdat die rol bij je past maar ook omdat hij je vertrouwd is. Maar daarmee doe je jezelf onrecht. Probeer eens bewust een nieuwe rol uit. Je zult zien dat na verloop van tijd ook in die nieuwe rol je goed kunt functioneren. En als je wat meer rollen kunt vervullen, word je meer waard. Je bent succesvoller. Je bent breder inzetbaar en je kunt meer verschillende projecten aan.
Meredith Belbin (geboren in 1926) is een Britse wetenschapper, Hij was als onderzoeker en hoogleraar verbonden aan de Universiteit van Reading in het Verenigd Koninkrijk. Belbin is vooral bekend van zijn onderzoek naar de effectiviteit van managementteams.
Teamrolmanagement, zoals Belbins' model ook wel wordt genoemd, is gebaseerd op het uitgangspunt dat de leden op drie manieren bijdragen aan een team:
Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van complementariteit: het team behaalt betere resultaten als de teamleden elkaar aanvullen, in plaats van dat zij met elkaar concurreren.
Iedereen heeft bepaalde Belbinrollen die goed bij hem passen en waarin hij zich thuis voelt. Volgens Belbin is het belangrijk dat mensen zich bewust zijn van hun natuurlijke teamrollen, dat zij deze ontwikkelen en zich zo productief maken in het teamwerk.
De belangrijkste bron voor deze cursus is het boek R. Meredith Belbin, Managementteams. Over succes- en faalfactoren voor teams. Academic Services, Schoonhoven, 1998. Dit boek is geschreven als het verslag van een ontdekkingsreis. Dat maakt het lezen ervan plezierig tijdverdrijf. Door je mee te nemen, begrijp je de verschillen tussen de verschillende rollen gemakkelijker. Het boek is sowieso makkelijk leesbaar.
Wim van Osch en Harry van der Wiel, Competent communiceren. Koninklijke Van Gorcum, 2001.
Van Osch en Van der Wiel geven in dit bijzonder handzame boek een beschrijving van 35 verschillende gedragsvormen en maken het daardoor eenvoudiger om het gedrag bespreekbaar te maken. In hoofdstuk 8 behandelen de auteurs de inzichten van Belbin.
Harvey Robbins en Michael Finley, Waarom teams niet werken Uitgeverij Thema, Zaltbommel, 2001.
Robbins is bedrijfspsycholoog, Finley journalist. Ze hebben allebei erg hun best gedaan. De journalist legt het er allemaal wel erg dik bovenop en de bedrijfspsycholoog is erg stellig. Maar het boek leest vlot en roert aardige thema’s aan. Bijvoorbeeld de onverbeterlijke neiging om teams in arbeidsorganisaties te vergelijken met sportteams. Onzin, beweert Robbins.
De website van Wim van Osch biedt een schat aan kennis over competentiemanagement en resultaatgericht werken. Je vindt er onder meer een database met ongeveer 200 functie-analyses waarin resultaatgebieden, gedragscriteria en teamrollen zijn uitgewerkt.
Leerzame websites over het teamrolmodel van Belbin.
Auteur: Wout Sorgdrager in opdracht van Leren.nl.
 |  | TeambuildingHoe smeed je een groep individuen tot een hecht team? Met een outdoortraining of een dag op de hei kom je er niet. Teambuilding is een manier van werken. Alleen door er dagelijks bewust mee bezig te zijn, breng je een team tot topprestaties. |
Bron: www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/teamrollen/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
