 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Projectmanagement |
| Inhoud: 1. Inleiding Projectplan 2. Projecten leiden 3. Samenwerken in projecten | |
In de projectopzet ging het om het creëren van duidelijkheid over het te bereiken resultaat. Daarmee is de projectopzet het vertrekpunt voor het projectplan. Daarin beschrijf je namelijk nauwkeurig wat je gaat doen om dat resultaat te bereiken.
Zo'n projectplan kan een heel boekwerk worden. Deins daar niet voor terug. Natuurlijk, als je gevraagd wordt om een borrel voor de afdeling te organiseren kun je dat projectmatig aanpakken. Een projectplan van twintig bladzijden is dan wat overdreven. Maar wanneer je gevraagd wordt om een nieuwe bedrijfskledinglijn te ontwikkelen en te implementeren voor een bedrijf van vijfduizend medewerkers is een projectplan van honderd bladzijden niet zo gek. Ga maar na. Bij een project gaat het om iets eenmaligs, dat echt belangrijk is en waarvan allerminst zeker is dat het lukt. Je moet daarom alle stappen heel nauwkeurig doordenken.
In het voorgaande hebben we het nog niet gehad over het projectteam. In deel 3 van deze cursus vind je veel meer over dat team. Zorg er in elk geval voor dat je het projectplan in nauw overleg met het projectteam opstelt. Samen zul je het resultaat moeten realiseren.
Het projectplan is als het ware het draaiboek voor de film. Stapje voor stapje, beeld voor beeld, wordt in het projectplan uitgewerkt wat je van plan bent. Natuurlijk gebeuren er tijdens de productie allerlei onverwachte zaken. Maar juist daarom wil je al die stapjes goed op een rij hebben staan. Je kunt dan precies vaststellen wat er vervolgens moet gebeuren.
Het projectplan is ook het document waarin gedetailleerd is beschreven wie wat wanneer doet. Bij wat complexere projecten is het samen opstellen van een projectplan ook een prima middel om van te voren al die activiteiten op elkaar af te stemmen. Het is daarmee een onmisbaar coördinatie-instrument. Het verschaft de leden van het projectteam een gemeenschappelijke basis. Waar komen we vandaan, waar willen we naar toe en hoe komen we daar? Het projectplan is dus ook een psychologisch contract.
Het projectplan bestaat uit de volgende onderdelen:
Hierna beschrijven we wat je in dat projectplan opneemt. Het projectplan beschrijft op zijn beurt weer wat je in het project doet en hoe je aanpakt. Deze beschrijving van het projectplan is dus ook een beschrijving van hoe je op een handige manier een project kunt aanpakken.
In de projectomschrijving maak je voor alle betrokkenen duidelijk wat het project wel en niet beoogt, wat je wel gaat realiseren en wat niet, wat de effecten zijn van het project en wat je nodig hebt. Veel hiervan vind je terug in je projectopzet. In het projectplan moet je echter een stuk nauwkeuriger zijn. Het projectplan is een contract. Als je beweert dat je het project kunt realiseren voor €100.000 en je hebt het dubbele nodig, heb je je werk niet goed gedaan.
Over de aanleiding, doelen en resultaat vind je hiervoor onder “projectopzet” meer. Op deze plaats staan we nog nader stil bij de andere onderdelen van de projectomschrijving.
Onder het kopje “Resultaat” beschrijf je concreet wat je gaat realiseren. Onder het kopje “Afbakening” beschrijf je concreet wat je nietgaat realiseren. Soms kan dat heel verhelderend werken.
Een voorbeeld. De Biologische Winkel wil een website laten ontwikkelen. In het projectplan vind je onder “Afbakening” onder meer: “Niet tot de resultaten behoren het aanmaken van een e-mailadressenlijst van potentieel belangstellenden, het promoten van de website bij zoekprogramma's en andere sites en de promotie van de site onder de huidige of potentiële klanten.”
Wat krijgt je opdrachtgever wel en wat krijgt hij niet? Hij krijgt wel een website maar niet de promotie ervan, hij krijgt wel het feest maar niet de herinnering aan de fusie die medewerkers de volgende dag op hun bureau aantreffen. Overtuig je ervan dat je opdrachtgever dat weet.
In deze paragraaf zet je op een rijtje aan welke risico's je tijdens het project blootstaat. En we hebben het dan niet over de kans dat een meteoor het bedrijf raakt. Het gaat hier om de reële risico's. Bij een bouwproject kun je denken aan langdurig slecht weer, een opdrachtgever die zich vier keer bedenkt, een onderaannemer die ziek wordt, een architect die zich vergist of onverwachte fusie.
Maak er met het projectteam een aangenaam uurtje “beren op de weg” van. Wat kan je allemaal overkomen? Welke risico's zijn beheersbaar? Voor welke risico's moet je een noodscenario ontwikkelen? Het is geen vreemd idee om bij een bouwproject een noodscenario vooraf te ontwikkelen voor wat er gebeurt als er forse vertraging optreedt. Als je een groot feest moet organiseren maak je een "slecht weer"-scenario. Als je voor nieuwe bedrijfskleding moet zorgen, houd je rekening met langere levertijden. Je houdt in je plannen echter geen rekening met beton dat niet blijkt te harden, een plotseling landelijk alcoholverbod of nieuwe Europese regelgeving over de lengte van de rok voor bedrijfskleding.
Behalve het beschrijven van de reële risico's neem je natuurlijk ook de noodscenario's op. What if ...? Hoe verklein je het risico op schade door slecht weer? Je kunt bijvoorbeeld overwegen om in je projectplan op te nemen om de gehele gevel af te laten dekken bij langdurige regen. Je kunt in plaats van het beton te laten storten kiezen voor het werken met prefab-elementen. Je ziet: het denken over de risico's heeft nog een voordeel. Het helpt je het project dóór te denken. Als je dat als projectteam doet, werk je ook samen aan een beter gemeenschappelijk beeld over wat je wel en niet gaat doen.
 |  | RisicomanagementEen organisatie die wat wil bereiken moet vaak risico's nemen. Met inzicht in die risico's en gerichte beheersmaatregelen kun je een gunstigere verhouding tussen risico's en opbrengsten bereiken. Verdiep je in de professionele benadering van risicomanagement. |
“Krijgen we nu ieder jaar zo'n feest. Zou eigenlijk helemaal niet gek zijn. Het bedrijf van mijn buurman organiseert jaarlijks een reisje naar een grote Europese stad.” Dat komt ervan! Wie zijn medewerkers eenmalig denkt te trakteren op een leuk, spectaculair feest kan nog wel eens met een kater thuiskomen. Het project is geslaagd, het feest was een succes. Maar een onbedoeld effect was dat medewerkers vonden dat zo'n feest eigenlijk ieder jaar zou georganiseerd moeten worden. En dát laat de begroting niet toe!
Een project voer je uit omdat je een bepaald resultaat wilt behalen. Houd in de projectplanning echter ook rekening met effecten die je niet beoogt. Een supermarkt die het zijn klanten makkelijk wil maken, organiseert een bezorgdienst. De bezorgdienst is een groot succes maar de omzet daalt: de klanten komen niet meer in de winkel. In het projectplan moet je daar rekening mee houden. Je kunt er bijvoorbeeld voor zorgen dat klanten wél naar de winkel komen maar niet zelf met de boodschappen hoeven te sjouwen.
Onder het kopje “Randvoorwaarden” vind je de niet-inhoudelijke voorwaarden waaronder het project moet worden uitgevoerd. Het gaat dan om
Het zijn aandachtspunten die de projectleider goed moet uitonderhandelen: het is zijn speelruimte. Meer tijd, betekent meer mogelijkheden.
Vooruit, zo'n inleiding is een beetje een formaliteit. Je beschrijft de status van de notitie, wie erbij betrokken is en wat ermee gebeurt. Als het plan eenmaal is vastgesteld kun je dat ook vermelden.
Je zult het projectwerk moeten verdelen en slim plannen. Om dat te doen kun je gebruik maken van twee technieken die op hetzelfde neerkomen: het opstellen van een “product breakdown structure” (PBS) en een “Work Breakdown Structure” (WBS).
Bij een PBS knip je het resultaat van het project in een overzienbaar aantal afgeronde delen.
Met een WBS ontleed je het proces: je begint weer bij het resultaat en verdeelt dat in een overzienbaar aantal afgeronde gehelen. Dat kan hetzelfde zijn als je PBS.
Het resultaat van zo'n PBS en WBS is een enorme lijst aan “things to do”. De moed zinkt je al gauw in de schoenen. Om dat te voorkomen ga je alles op die lijst nu clusteren en inplannen.
Met een slimme planning kun je ervoor zorgen dat iedereen weet wat er wanneer gebeurt en nog staat te gebeuren. Dat helpt je als projectleider om in de gaten te houden of je nog op schema loopt.
Maar de planning is vooral nuttig om dingen die gelijktijdig kunnen, ook gelijktijdig uit te voeren. Dat scheelt doorlooptijd. Tenslotte geeft zo'n planning de onderlinge afhankelijkheden tussen activiteiten nauwkeurig aan.
Verder lezen: Fasering en planning in het projectplan.
Tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie zijn lang niet altijd alle
vijf even belangrijk. Meestal is er binnen een project één aspect
dat het spannend maakt.
Een projectleider moet voortdurend weten hoe zijn project ervoor staat. Dat betekent dat
voor elk van de vijf beheersaspecten hij een meetlat moet hebben en dat hij
die meetlat moet gebruiken.
Op twee manieren speelt tijd een rol bij de beheersing van de schaarse middelen:
Het bewaken van de budgetten bij een wat gecompliceerder project is uiterst moeilijk. Het grootste probleem zit hem waarschijnlijk al in de start. Veel projecten zijn lang gekoesterde wensen. We zullen elders zien dat dit deels ook de kracht is van projectmatig werken. Maar het is ook de zwakte. Als een projectleider het resultaat erg graag wil, is hij geneigd de mogelijke tegenvallers weg te poetsen en alleen maar de meevallers in de begroting mee te nemen. Voor zijn opdrachtgever geldt vaak hetzelfde: hij wil de projectleider maar al te graag op zijn woord geloven.
Bij het beheersen van het aspect kwaliteit gaat het erom dat je de kwaliteit van je resultaat niet aan het toeval overlaat. Je wilt een systeem bedenken waardoor je kunt garanderen dat je opdrachtgever krijgt wat je hem beloofde. In het projectplan neem je een programma van eisen op. Als je erin slaagt om exact te formuleren wat er klaar is als het klaar is, heb je in elk geval wel een basis om gedurende het project de vinger aan de pols te houden. Als het resultaat vrij algemeen wordt omschreven, is dat veel moeilijker.
Juist omdat bij een project veel mensen zijn betrokken die niet gewend zijn met elkaar samen te werken is het belangrijk om vooraf duidelijk te maken wie welke informatie krijgt en wat hij of zij daarmee moet.
In het hoofdstuk Organisatie sta je in je projectplan stil bij de organisatiestructuur van je project. Je legt hierin de verantwoordelijkheden, taken en wijze van besluitvorming vast. Daarin zijn er drie invalshoeken:
Verder lezen: Beheersing van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.
In het voorgaande is het belang van communicatie voor projectmatig werken al meerdere malen genoemd. Je wilt met het project een bepaald resultaat behalen en je wilt dat je resultaat bijdraagt aan het organisatiedoel. De kwaliteit van je resultaat is daarvoor natuurlijk bepalend. Als je een managementinformatiesysteem maakt dat niet goed werkt, draagt het niet bij aan het verwezenlijken van het organisatiedoel. Maar het gebeurt met enige regelmaat dat het resultaat klinkt als een klok. Je ontwikkelde als projectgroep een prima systeem dat werkelijk een aanwinst is voor het bedrijf. Maar ja, je had Financiële Zaken niet betrokken en bovendien had je zaken gedaan met de concurrent van de belangrijkste softwareleverancier. Dat nieuwe systeem staat nu wel op alle computers maar niemand gebruikt het.
Draagvlak voor je product is bij elk project belangrijk. Soms is daar geen aparte communicatie voor nodig. Maar vaak is het handig om in je projectopzet apart aandacht aan de communicatie te besteden.
Een paar tips voor projectcommunicatie:
Verder naar de hoofdpagina van de cursus Projectmanagement.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/projectmanagement/projectplan.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
