 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Coaching | |
Wat is coaching? Wat komt erbij kijken? Wat zijn de succesfactoren? In deze praktijkgerichte cursus over coaching vind je de antwoorden. Coaching is een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Niet door instructies of dwingende adviezen maar door op basis van gelijkwaardigheid en in onderlinge interactie, situaties te analyseren, oplossingen te verkennen en in de praktijk te brengen.
De moderne manager is coach. Op zijn minst beschikt hij of zij over coachingsvaardigheden: het talent om de prestaties en het leervermogen van de medewerkers te verbeteren. Niet door instructies of opdrachten maar door in tweegesprekken talenten en ideeën van de ander boven water te brengen.
De basis van coaching is dat inzichten en resultaten tot stand komen door dynamische interactie. Feedback is een belangrijk onderdeel van coaching, evenals het stellen van de juiste vragen en het motiveren van de gecoachte persoon, ofwel de coachee.
Coaching helpt medewerkers vraagstukken actief aan te pakken. Dat kunnen inhoudelijke thema's zijn of vragen op het sociale vlak, bijvoorbeeld in de werkrelatie. Tien minuten coaching kan uren inspanning schelen, zeggen deskundigen.
Situaties waarin coaching goede diensten kan bewijzen:
Veel leidinggevenden nemen binnen de organisatie de rol van coach op zich. Kennis van de organisatie heeft grote voordelen. Je kunt als leidinggevende goed inschatten in welke cultuur en structuur de medewerker zich bevindt en je kent de core business van het bedrijf.
| Personal coach |
 |
Toch kleven er ook nadelen aan. Als coach en gecoachte een functionele werkrelatie hebben of een hiërarchische verhouding hebben, zal het moeilijk zijn in de sessies gelijkwaardigheid te bereiken. De angst bij de medewerker dat de informatie in de coachingsessies wordt meegewogen in de beoordeling van het dagelijks functioneren, is reëel.
Is het coachingtraject gericht op een gevoelig onderwerp in de werksituatie, dan kan het de voorkeur hebben om te werken in tweetallen die geen hiërarchische relatie hebben. Als leidinggevende kun je bijvoorbeeld prima een medewerker coachen die werkzaam is binnen een andere afdeling of team. Een collega-leidinggevende kan hetzelfde doen voor jouw medewerkers. Is dat geen optie? Kies dan een externe coach die de organisatie goed kent.
Veel organisaties kiezen voor coaching als stijl van leidinggeven. Logisch: als de leidinggevende coachingstechnieken en -vaardigheden beheerst, zal de medewerker zich gewaardeerd en uitgedaagd voelen. Dat gevoel biedt de beste basis om te leren.
Om de juiste stijl van coaching- of management te ontdekken, vind je een goed handvat bij het model Situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Kernvragen in het model van Hersey en Blanchard zijn:
Scoort de persoon op één van deze terreinen laag, dan is coaching een effectief instrument.
Het doel van coaching is de situatie waarin de medewerker bekwaam én gemotiveerd is. Als manager kun je dan je verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten voor een deel delegeren.
De coach en gecoachte gebruiken de eerste bijeenkomst om samen het doel te bepalen. Ze maken een stappenplan met leerdoelen, leerresultaten en planning.
Het moet klikken tussen de gesprekspartners. Coach en gecoachte moeten elkaar respecteren en elkaars meerwaarde zien. Springt er geen enkel vonkje over? Dan is het beter te zoeken naar een betere match.
Het rendement van coaching staat of valt met regelmaat: geregelde bijeenkomsten en tussentijds de gelegenheid om het geleerde in de praktijk te brengen. Tijdens de sessies vindt terugkoppeling plaats en worden vervolgacties uitgezet.
Bij coaching komen vaak persoonlijke thema's aan de orde. Belangrijk is dat deze onderwerpen in een sfeer van veiligheid en vertrouwen kunnen worden besproken. Een veilig leerklimaat betekent ook dat de opdrachtgever (bijvoorbeeld de baas van de gecoachte) slechts over de hoofdlijnen van het coachingstraject wordt geïnformeerd.
Een goed coachingsgesprek scheelt uren werk. Voorwaarde is wel dat in de coachingssessie via een duidelijke structuur wordt gewerkt. Het stappenplan voor coaching omvat vier fasen:
Een goede coach vráágt en vraagt dóór. Hij of zij geeft geen instructies, dwingende adviezen of richtinggevende suggesties maar stelt vragen om een maximaal effect te bereiken. De antwoorden leiden tot meer begrip, een hogere motivatie en een beter leerrendement.
Hebben de inzichten die worden opgedaan in de coachingsessies effect in de dagelijkse (werk)praktijk? Die vraag moet steeds centraal staan. Coaching is een middel, geen doel op zich. Coach en gecoachte moeten zich voortdurend rekenschap geven van bereikte en nog te behalen resultaten.
Het vier-stappenplan is een beproefd model om structuur aan te brengen in een coachinggesprek. Het omvat: Doel, Actuele situatie, Opties en Conclusie. In het Engels heet het GROW (Goal, Reality, Options, Wrap up).
Stap één is het vaststellen van het doel, zowel voor de langere termijn (thema of thema's die de gecoachte inbrengt als centraal thema voor het coachingtraject) als voor de bijeenkomst op zich (wat moet de coachingsessie concreet opleveren?).
Voorbeeld:
Een doel op de lange termijn kan zijn: effectief voeren van slecht nieuwsgesprekken.
Het doel voor een specifieke bijeenkomst is bijvoorbeeld: het vinden van
een goede gespreksstructuur.
Stap twee: het verkennen van de actuele situatie. Waarom is het ingebrachte onderwerp een probleem? Wat zijn concrete voorbeelden? Wat ging mis? Wat ging goed? Is het altijd een probleem of zijn er situaties waarin het goed of beter ging? Wat zijn belangrijke factoren? Wat heeft de gecoachte al ondernomen om het probleem het hoofd te bieden?
Het gaat er in deze fase om het gespreksthema te doorgronden en aan te scherpen. De rol van de coach is de gecoachte te stimuleren tot zelf-evaluatie en analyse van concrete voorbeelden. Belangrijk is om de rode draad vast te houden en irrelevante zijpaden tijdig af te sluiten. De coach kan met specifieke feedback een bijdrage leveren aan het verhelderen van het kernprobleem.
Doel van stap drie is het genereren van ideeën die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem. De kunst is een creatief denkproces op gang te brengen en - niet gehinderd door censuur of voorwaarden voor uitvoerbaarheid - vrijuit te brainstormen. De coach bevordert het creatieve denkproces bij de gecoachte, structureert de output (bijvoorbeeld door dingen op te schrijven) en draagt eventueel ook zelf ideeën aan.
De vierde en laatste stap is het komen tot een afrondende conclusie. Welke van de genoemde ideeën gaat de gecoachte uitvoeren? Wat zijn de vervolgstappen? Wat zijn eventuele belemmeringen? Wat heeft de gecoachte nodig om de ideeën in de praktijk te brengen? Hoe kan de coach daarbij helpen?
De vierde stap wordt afgesloten met een duidelijke afspraak over wie, wat binnen welk tijdsbestek gaat doen.
De kracht van het stappenplan is dat het in vier overzichtelijke stappen leidt tot een duidelijk eindresultaat. Doordat de gecoachte zélf actief is in het verhelderen van het probleem en het genereren van ideeën, beklijft de output beter. De gecoachte komt als het ware zélf tot oplossingen. In een vervolgsessie bekijken coach en gecoachte of de afspraak heeft geleid tot het gewenste resultaat.
Vragen leiden tot een effectieve uitwisseling van informatie. Dat is wezenlijk voor coaching. Iedereen kan vragen stellen maar leveren vragen ook altijd de juiste informatie op? In veel gevallen laten vragenstellers waardevolle informatie liggen of sturen ze de antwoorden door de manier waarop ze de vraag stellen. Alleen wie zich goed voorbereidt, krijgt de informatie die hij wenst.
Checklists voor het stellen van vragen, zijn te vinden op het internet. Hoewel ze vaak zijn toegespitst op bepaalde taken of activiteiten, zijn ze met enige creativiteit aan te wenden voor coachingsdoeleinden.
Feedback betekent letterlijk terugkoppeling. Het geven van feedback is een belangrijke vaardigheid voor de coach. Door middel van feedback wisselen coach en gecoachte informatie uit over elkaars houding en gedrag. Daardoor is de gecoachte in staat zijn handelen kritisch onder de loep te nemen en zonodig aan te passen.
Feedback wordt nogal eens verward met kritiek. Mensen voelen zich aangevallen of ervaren de feedback als een teken van falen. Dat is jammer. Want wie feedback ziet als een kans om te leren, bevindt zich dagelijks in een boeiende leeromgeving. Reacties op ons gedrag krijgen we immers voortdurend, verbaal en non-verbaal. De kunst is om er voor open te staan, de signalen op te pikken en te bepalen welke feedback nuttig is om te vertalen naar acties.
Feedback bevordert:
Zowel voor de coach als voor de gecoachte is het cruciaal dat informatie over gedrag wordt uitgewisseld op een zodanige manier dat de boodschap overkomt zoals hij bedoeld is. Of dat lukt, hangt samen met hoe de feedback gegeven én ontvangen wordt.
Voor beide gesprekspartners (coach en gecoachte) moet de feedback belang hebben. Als coach wil je de ander bijvoorbeeld bewust maken van zijn uitstraling en geef je aanknopingspunten om bij te sturen of aan te scherpen. De gecoachte persoon gebruikt de feedback om te leren over zichzelf, om te veranderen, om betere werkresultaten te bereiken of relaties op te bouwen.
Voor effectieve feedback is het nodig dat de informatie wordt uitgewisseld in een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen. Ontbreekt dat gevoel, dan zal de terugkoppeling alleen maar leiden tot verkeerde interpretaties, misverstanden en weerstand. Alleen als de ander zich veilig voelt, zal hij durven doorvragen en repliek durven geven.
Feedback gaat over gedrag dat je hebt waargenomen: gedrag dus dat objectief kan worden vastgelegd door een camera. Geen interpretaties maar gedragingen die je met de zintuigen hebt waargenomen.
Niet: "Jij was woedend."
Maar: "Je zat aan je bureau. Je verhief je stem, je gezicht was rood aangelopen
en je had zweetdruppeltjes op het voorhoofd. Je stond op en sloeg met de vuist
op tafel."
Feedback werkt het beste als de tijd tussen het waargenomen gedrag en de feedback zo kort mogelijk is. Op deze manier kun je concrete voorbeelden noemen. De ander kan zich dan het gedrag herinneren.
Wie effectieve feedback geeft, moet weten dat ik-boodschappen beter werken dan jij-boodschappen. Een jij-boodschap wijst naar de ander ("jij doet iets fout") en heeft als risico dat de ander ontkent of in de verdediging schiet. In beide gevallen leidt het de aandacht af van wat je wilt zeggen. Met een ik-boodschap houd je het bij jezelf. Als je jouw observatie beschrijft, kan de ander daar niets aan af doen.
Door specifiek te zijn, voorkom je misverstanden en weerstand. Verzamel zoveel mogelijk informatie. Een handig hulpmiddel is vooraf antwoord te geven op deze vragen:
Uitgangspunt bij coaching is dat de gecoachte zélf met suggesties en ideeën komt om gedrag of houding te verbeteren. Soms is het gewenst dat de coach een advies geeft.
Voorbeeld
"Ik zag dat je tijdens je presentatie uitsluitend op je papier keek. Dat
geeft mij als toehoorder het gevoel dat je het publiek niet belangrijk vindt.
Als je zo en na dan opkijkt en rondkijkt, maak je contact."
Feedback heeft alleen zin als gedrag te veranderen is. Een stotteraar feedback geven op zijn verbale gedrag, heeft weinig zin als je weet dat hij vanaf zijn kindertijd stottert. Het wordt anders als je ziet dat het stotteren alleen optreedt in bepaalde situaties, dan zou de feedback zich kunnen richten op het managen van lastige situaties of omstandigheden.
 |  | Feedback geven en ontvangenFeedback krijgen is lastig, feedback geven soms nog veel moeilijker. Waarom vinden we het zo moeilijk om er soepel mee om te gaan? In veel gevallen is feedback juist een kans om je prestaties te verbeteren. Een korte cursus over het geven en ontvangen van feedback. |
Iedereen heeft een eigen persoonlijke stijl in het opnemen en verwerken van informatie. De één begraaft zich het liefst in vakliteratuur voordat hij een nieuwe vaardigheid in de praktijk beproeft, de ander kiest voor trial and error: gewoon doen en kijken wat er gebeurt. De coach die de voorkeurstijl van zijn gesprekspartner doorgrondt, kan er in de keuze van werkvormen op aansluiten.
Het model van Kolb voor leerstijlen gaat ervan uit dat een effectief leerproces vier fasen omvat:
Belangrijke criteria in het onderscheiden van persoonlijke leerstijlen zijn:
Door deze criteria op assen weg te zetten, ontstaan vier kwadranten waarin Kolb vier leerstijlen onderscheidt.
actief |
passief |
|
| concreet | DoenerSterk:
Zwak:
Effectieve werkvormen:
|
DromerSterk:
Zwak:
Effectieve werkvormen:
|
| abstract | BeslisserSterk:
Zwak:
Effectieve werkvormen:
|
DenkerSterk:
Zwak:
Effectieve werkvormen:
|
Wat iemands persoonlijke stijl ook is, voor een effectief leerproces is het belangrijk dat alle fasen van het leerproces worden doorlopen.
Een veelgebruikt model om persoonlijke voorkeurstijlen te achterhalen is de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Myers en Briggs gebruiken vier afzonderlijke schalen die iemands levenshouding en gedragsstijl weerspiegelen. Elke schaal bestaat uit twee voorkeuren. Elk mens gebruikt ze beiden, maar heeft een voorkeur voor één ervan. Door voorkeuren te combineren, ontstaan 16 verschillende types. Er bestaan geen goede of slechte voorkeuren en dus ook geen goede of slechte types.
De Myers-Briggs Type Indicator helpt coaches de eigen voorkeurstype en die van hun gesprekspartners te doorgronden. Die kennis komt van pas bij de keuze van een effectieve coachingstijl, de keuze van werkvormen en in de onderlinge communicatie en feedback.
Auteur: Corona de Wert in opdracht van Leren.nl.
Prikkelende managementstijlen | Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) | |||
 | Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen? |  | Als werknemer moet je blijven leren, anders kom je buiten spel te staan. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen. Deze cursus helpt werkgevers en werknemers aan de slag te gaan met het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). | |
Bron: www.leren.nl/cursus/management/coaching/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
