 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Verandermanagement | |
Een organisatieverandering is een bewuste verandering in de manier van werken van een groep mensen die in organisatieverband samen aan een doel werken. Je denkt dan al snel aan grote, ingrijpende reorganisaties en dure adviesbureaus. We beperken ons in deze cursus tot kleinschalige organisatieveranderingen binnen de context van een wat grotere organisatie.
Deze cursus is bedoeld voor interne veranderaars, voor Anouk en al die andere medewerkers en leidinggevenden die “het even moeten regelen”. Hoe pak je zo'n verandertraject aan? Hoe zorg je ervoor dat een verandering het beoogde resultaat oplevert, ook op de langere termijn?
Een opdracht voor verandermanagement kan heel officieel gegeven worden. Maar vaak gaat het wat informeler. 'Klaas, jij schreef je afstudeerscriptie toch over portfolio's? Kun jij er niet voor zorgen dat we binnenkort hier met portfolio's gaan werken? Kom binnenkort maar even langs met een plannetje. Thuis alles goed?'.
En soms zorg je voor je eigen opdracht. Klaas studeerde Onderwijskunde. Hij werkt op een adviesbureau als junior adviseur. Hij studeerde af op het werken met portfolio's in kennisintensieve organisaties. 'Dat zouden ze bij ons moeten hebben.' klaagt Klaas tijdens een borrel et een studiegenoot. Hij besluit “ervoor te gaan”. Hij schrijft een A4-tje voor zijn baas. In de lift komen ze elkaar tegen: 'Leuk idee, werk het maar eens uit.'
Op zich maakt het niet zoveel uit hoe de opdracht tot stand komt. Het is in alle gevallen belangrijk om de opdracht voor verandermanagement tijdig als opdracht te onderkennen. Zorg voor een duidelijke opdrachtbevestiging waarin je helder maakt
|
Printers delen |
| De afdelingen Marketing en Inkoop van een grote uitgeverij van schoolboeken zitten tegenover elkaar op dezelfde gang op de derde verdieping. Beide afdelingen hebben een kopieerhok annex printerruimte. Ook de andere afdelingen hebben hun eigen printer en hun eigen kopieermachine. Dat kan niet uit, vindt ICT. Men sluit daarom een nieuw contract af voor het printen en kopiëren. Per verdieping komt een ruimte met een supersnelle machine voor print- en kopieerwerk. Het hoofd Inkoop en het hoofd Marketing spreken af dat Anouk, een van de stafmedewerkers Inkoop, dit even regelt. De machine komt over drie weken. Voor Anouk is dit het begin van een nachtmerrie. Ze raakt verstrikt in een ingewikkeld proces. De uitkomst? Die is nog onduidelijk. We zijn nu drie maanden verder. Twee secretaresses zitten ziek thuis. En omdat ICT weigert de oude machines nog langer te onderhouden, lopen deze machines steeds vaker vast. Anouk heeft de klus teruggegeven. Het hoofd Inkoop en het hoofd Marketing spreken niet meer met elkaar. De kwestie is agendapunt voor de managementteamvergaderingen. |
|
Bekijk hier een voorbeeld van een opdrachtbevestiging.
Voor alle duidelijkheid: je hebt het nog niet over de inhoud. Je hebt het nog niet over de aanpak. Je zorgt voor een zo scherp mogelijke afbakening van je opdracht. De opdrachtbevestiging zorgt voor een duidelijke klant-leverancier-relatie.
Ook de cursussen 'adviseren' en 'projectmatig werken' besteden aandacht aan het verwerven en formuleren van een opdracht.
Een goede diagnose is belangrijk. We hebben het in deze cursus over bewuste veranderingen in een organisatie. Er moet iets veranderen. Maar wat exact? En hoe? Je diagnose is dus een korte beschrijving van wat er aan de hand is en hoe je daar op kunt ingrijpen. Daarmee is de diagnose is misschien wel het belangrijkste deel van je hele verandertraject.
In de gezondheidszorg gaat gierend veel geld om. Een groot deel van dat geld wordt besteed aan de diagnose: wat is er aan de hand? Zonder goede diagnose is een arts nergens.
Dat geldt ook voor de veranderaar. Ook hij heeft een goede diagnose nodig. Maar organisaties zijn lastige patiënten. Dat heeft meerdere oorzaken.
Een automonteur stelt een diagnose. Hij vraagt de klant wat er mis is, vraagt eventueel nog wat door op rammeltjes en andere bijgeluiden. Hij bekijkt het onderhoudsschema. Als hij weet wat er aan de hand is, gaat hij aan de slag. Hij vervangt het kapotte onderdeel of repareert het. En kijk, je auto loopt weer als een zonnetje.
Ook een arts stelt een diagnose op. Hij vraagt de patiënt het hemd van het lijf, hij legt hem onder een scan, doet testjes en vraagt raad bij collega's. Soms doet de arts nóg een test, vraagt andere collega's en stelt de diagnose bij. Het menselijk lijf is geen machine. Het is een uiterst complex systeem waarvan we een deel begrijpen maar nog lang niet alles.
Een organisatieadviseur heeft het vergeleken met de arts, nog moeilijker! Een arts heeft maar één patiënt. Wie in een organisatie iets wil veranderen heeft te maken met een enorme complexiteit. Want het gaat niet over één mens maar over heel veel mensen en hoe zij op elkaar reageren. Het gaat vaak over macht, vriendschap, incompetentie, ambitie. In je diagnose kun je dus niet volstaan met een heel rechtlijnige aanpak.
Leon de Caluwé en Hans Vermaak schreven het handboek 'Leren veranderen'. Aan de hand van vijf kleuren beschrijven ze vijf manieren van kijken naar organisaties en organisatieverandering, vijf manieren van diagnosticeren en vijf manieren om de verandering aan te pakken.
Hun stelling is dat geen van die vijf manieren van verandermanagement zaligmakend is. Juist de combinatie ervan verschaft je als veranderaar een goed inzicht in de problematiek. Het geeft je een goed handvat om werkelijk iets te veranderen.
Ideeën over organisaties |
Ideeën over veranderen |
|
Geeldruk |
Een organisatie is een politieke arena waar je voor je belangen moet knokken. |
Veranderen doe je door te onderhandelen. |
Blauwdruk |
Een organisatie is een geoliede machine. |
Veranderen doe je door een nieuw systeem te ontwikkelen of de regels te veranderen. |
Rooddruk |
Een organisatie is een verzameling mensen die je moet stimuleren en motiveren. |
Veranderen doe je door mensen te enthousiasmeren. |
Groendruk |
Een organisatie is een levend organisme dat groeit en bloeit en dat zich ontwikkelt. |
Veranderen doe je al lerend. Leren is veranderen, veranderen is leren. |
Witdruk |
Een organisatie bestaat uit mensen die zichzelf willen verwezenlijken en willen ontplooien. De organisatie biedt ruimte en gelegenheid daarvoor. |
Veranderen gaat vanzelf. De vraag is vooral: waar kun je afremmen, waar kun je gas geven? |
Je kunt dus op heel veel verschillende manieren naar een organisatieverandering kijken. Als je je diagnose gaat stellen, doe je er goed aan om al die vensters op veranderen te gebruiken.
Vensters op veranderen: vijf manieren om te diagnosticeren |
|
Geeldruk |
Je inventariseert wie er betrokken is bij de verandering. Wat is hun belang? Waar kun je ze voor gebruiken? Wie moet je nog meer betrekken om te weten hoe de hazen lopen? |
Blauwdruk |
Hoe werkt het? Hoe ziet de “chain of command” eruit? Je wilt alles zien: procedures en protocollen, handboeken, productieschema's, werkafspraken. Misschien gaan mensen wel tijdschrijven of turven. |
Rooddruk |
Wat beweegt deze mensen? Je onderzoekt als veranderaar wat mensen in de organisatie belangrijk vinden. Zijn ze tevreden met hun werk? Je wilt bijvoorbeeld weten wat de opkomst is van het laatste personeelsuitje. Werd het laat? Je kijkt naar de teamrollen en naar de stijl van leidinggeven. Is de verjaarsdagkalender bijgewerkt? |
Groendruk |
Ga je groen diagnosticeren dan ga je naar de werkoverleggen. Hoe verloopt zo'n overleg? Is het eenrichtingsverkeer? Of wordt er echt overlegd? Komen mensen samen verder, leren ze wat van elkaar? Zijn ze überhaupt bereid om wat van elkaar te leren? |
Witdruk |
Waarover heeft men het nooit? Welke beslissingen worden al jaren uitgesteld? Welke samenwerkingsverbanden zijn spontaan ontstaan? Wie wordt er op handen gedragen, over welke collega's heeft men het nog steeds? Je zoekt naar centrale waarden maar ook naar punten die kennelijk heel moeilijk liggen. Wat zit daar achter? |
Voor een goede diagnose heb je dus tijd nodig en mensen. In veel situaties kun je waarschijnlijk het best kiezen voor een kleine werkgroep die de klus gaat klaren. De samenstelling van de werkgroep is afhankelijk van de opdracht. Als Anouk slim is, vraagt ze twee secretaresses en twee andere gebruikers. Uit deze groep van vijf mensen stelt ze vijf verschillende duo's samen. Deze duo's gaan op vijf manieren kijken wat aan de hand is en wat er moet gebeuren.
Het blauwe duo inventariseert het gebruik van de huidige machines. Hoe is het onderhoud en het beheer nu geregeld? Het gele duo gaat de secretariaten langs om te vragen wat zij zouden willen. Het rode duo zal bij de belangrijkste gebruikers peilen of zij tevreden zijn met de huidige voorzieningen en wat er verbeterd kan worden in de nieuwe situatie. En het witte duo gaat eens praten met de gebruikers van de derde etage: is een andere kamerindeling ook zinvol? Moeten er nog wel kamers zijn of zouden kantoortuinen niet een veel leukere en creatievere werksfeer mogelijk maken? Kan er een reprocentrum in het midden van de etage worden gerealiseerd met een koffiebar en een rookruimte? Zo ontstaat een beeld van de mogelijke knelpunten en mogelijkheden rond print- en kopieerfaciliteiten. De vraag die je wilt beantwoorden is: wat is er aan de hand, welke aanknopingspunten zijn er om deze verandering zo goed mogelijk te implementeren?
Een dergelijke aanpak zou bijvoorbeeld kunnen uitwijzen dat de secretariaten op geen enkele manier samenwerken op dit moment en dat eerdere pogingen daartoe verschrikkelijk mislukt zijn. Het is dus onwaarschijnlijk dat de secretaresses nu ineens erg blij zijn met het delen van zo'n belangrijke faciliteit. De oorzaak kan liggen in persoonlijke antipathieën maar ook in een ongelijksoortige werklast of strijdige werkzaamheden.
Nu mogen formeel alleen leidinggevenden zo'n printer op de kamer. Zij kunnen daarmee vertrouwelijke stukken uitprinten. Wie een beetje mee wil tellen, moet dus een printer op zijn kamer. Het liefst een kleurenprinter! Zo'n centrale printer is best, maar mijn eigen printer houd ik! Status is kennelijk belangrijk in deze organisatie. Wil je dat honoreren of ga je daar dwars doorheen?
In sommige gevallen kun je beter buitenstaanders betrekken bij je diagnose. Soms is de materie gewoon te ingewikkeld. En soms zijn de persoonlijke belangen zo groot dat het voor ieders gemoedsrust beter is, een onafhankelijke adviseur te vragen.
De Caluwé en Vermaak geven onder meer als definitie van de veranderstrategie:
'een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in de organisatie in te voeren en daar bij zo min mogelijk weerstand op te roepen.'
Eigenlijk is een strategie niets anders dan een slim plan. 'I have a cunning plan' claimt de assistent van Blackadder in de gelijknamige comedy. Naar zo'n “cunning plan" zoek je. Het bedenken van een slimme strategie is een kwestie van ervaring. Maar ook van gestructureerd en planmatig werken. Het beantwoorden van de volgende vragen (vrij naar De Caluwé en Vermaak) kan je helpen:
De situatie die veranderd moet worden staat nooit op zichzelf. De secretariaten van afdelingen Inkoop en Marketing maken ieder deel uit van een afdeling. Die afdelingen maken op hun beurt deel uit van de uitgeverij van schoolboeken. En de uitgeverij is een van de dochters van groot internationaal concern. Om een snelle en zo simpel mogelijke verandering door te maken, is het zaak om de systeemgrens zo strak mogelijk te stellen. Het heeft geen zin om de gehele uitgeverij te betrekken als het gaat om het plaatsen van een kopieermachine. Maar je moet het misschien wel wat breder trekken dan alleen de secretariaten. Want in ons voorbeeld spelen de inkopers en de marketingmensen een belangrijke rol. Zij acteren als kleine zelfstandigen door te eisen dat ze een printertje op hun eigenkamer mogen houden. Voor een secretariaat is daar niet mee te werken.
Als je de systeemgrens hebt vastgesteld, kun je je afvragen wat de uitkomst is van je werk. Is er een andere cultuur? Hangt er een handboek bij de printer? Zijn koffieapparaat, printer en mededelingenbord bij elkaar in een printeiland temidden van een kantoortuin ondergebracht? Je kunt je voorstellen dat om een andere bedrijfscultuur te bewerkstelligen je een groene aanpak nodig hebt. En dat voor een sfeervol printeiland de rode of de blauwe benadering handig is.
Als je op de klus gezet bent omdat je al eerder een grote verhuizing hebt geregeld, lijkt het aannemelijk dat er niet een groene aanpak van je gevraagd wordt. Waarschijnlijk ben je meer een blauwdrukdenker: het ontwikkelen van een goed doordacht plan waarin rekening wordt gehouden met allerlei factoren is jou toevertrouwd. Maar kun je ook onderhandelingen leiden (de gele aanpak) of een brainstorm leiden (de groene aanpak)? Kies in elk geval voor een aanpak die jou ligt. Ga pas experimenteren met rollen als je wat meer ervaring hebt.
De kern van het probleem is niet datgene wat je wilt bereiken. De kern van het probleem is datgene wat de realisering van het resultaat belemmert of bemoeilijkt. Als je dak voortdurend lekt, kun je wel iedere keer een loodgieter laten komen om het lek te repareren, maar het is misschien verstandiger om de bomen bij het huis te snoeien.
Geeldruk |
Politieke spelletjes, invloed en posities spelen een belangrijke rol. |
Blauwdruk |
Het gaat om handboeken, richtlijnen, procedures |
Rooddruk |
Het gaat over het motiveren van mensen |
Groendruk |
Mensen leren te weinig van elkaar, ieder gaat zijn eigen weg en praten weinig met elkaar. |
Witdruk |
Er ontbreekt een gevoel voor avontuur, er is geen dynamiek. |
Als Anouk ontdekt dat haar opdracht aanzienlijk ingewikkelder is dat men dacht, vraagt ze zich af waar het aan ligt. Haar eerste idee is dat het gaat om goede afspraken rond het gebruik van de machine. Als je het gewoon goed regelt, moet het toch goed komen? Toch? Als blijkt dat dat niet gebeurt, kijkt ze verder. Haar conclusie is dat het gaat om samenwerking en vertrouwen. Maar ook over onzekerheidsreductie. De secretaresses hebben last van al die als zelfstandigen opererende medewerkers van Inkoop en Marketing. Ze hebben vrijwel allemaal voor zichzelf wat voorrechten gecreëerd. Zo'n centralistische aanpak (een machine voor een hele etage) staat daar haaks op. De secretaresses durven het gewoon niet aan om een machine te beheren die een einde maakt aan al die particuliere prerogatieven. In kleurentermen: het is een groen probleem maar met een tintje wit.
De kleurenkaart voor deze vraag ziet er als volgt uit:
Geeldruk |
Macht en aanzien |
Blauwdruk |
Duidelijkheid en voorspelbaarheid |
Rooddruk |
Plezier in je werk |
Groendruk |
Ontwikkeling, ontplooiing |
Witdruk |
Avontuur |
Er bestaat binnen organisaties vaak als geheel een bepaalde organisatiecultuur. Maar ook afdelingen kennen een bepaalde organisatiecultuur. Bij Marketing gaat het er commerciëler en flitsender aan toe dan bij Inkoop. Bij Marketing zal er meer creativiteit en zucht naar avontuur in de mensen zitten. Bij Inkoop zullen de medewerkers al snel wat meer hechten aan procedures, eenduidigheid en voorspelbaarheid. En bij het secretariaat van Marketing zal werkplezier misschien de dominante motivator zijn. In dit verband is het belangrijk hoe je de systeemgrens hebt gedefinieerd. Waar ga je op interveniëren? Is het een probleem dat de hele organisatie aangaat of is het probleem beperkt tot de afdeling?
In je strategie zul je goed rekening moeten houden met wat mensen beweegt. Gaan mensen hier voor het avontuur of prefereren ze zekerheid? Is plezier belangrijk of is de wil om verder te komen bepalend? Het ligt voor de hand om in je strategie in te spelen op die X-factor. Maar dat is het niet altijd. Juist in een organisatie waar plezier in je werk dominant is kan die dominantie ook behoorlijk in de weg zitten: we hebben het niet over heikele onderwerpen want dat vergalt de pret. In dat geval zou je een groene aanpak kunnen overwegen.
Als je de bovenstaande aandachtspunten bij langs bent gegaan, zal er ongetwijfeld iets van een plan in je hoofd zijn opgekomen. Probeer dat plan eens uit te leggen aan een goedwillende buitenstaander: je buurvrouw, een vriendin of je squashmaatje. Hij of zij hoeft daar niet eens lijfelijk aanwezig te zijn. Welke vragen stellen zij? Wanneer zeggen zij “Ja maar”? Klinkt je verhaal solide? Geloof je er zelf in?
De strategie is in feite de hefboom waarmee je het probleem te lijf gaat. Bedenk dat je strategie een keuze is. Je kunt niet alles tegelijk. En het is bovendien onverstandig om in je strategie meerdere kleuren te mengen. Kies voor één kleur en stel prioriteiten.
Bekijk twee voorbeelden van een strategie voor veranderingn
Wat ga je doen? Wanneer de beoogde verandering enige impact heeft op de organisatie, zal één aanpak niet volstaan. Je zult dus op basis van je strategie een aantal acties moeten bedenken die elkaar versterken of in elk geval niet bijten. Al die acties op een rij noem je het interventieplan.
De handboeken bieden je tientallen mogelijke interventies. In feite is alles mogelijk. Als het maar past bij de kleur die je hebt gekozen. We geven een aantal mogelijke interventies die we nu eens niet op kleur ordenen maar op het punt waarop ze ingrijpen. We kozen daarvoor het 7-S-model van McKinsey. Dit model bekijkt de organisatie vanuit zeven verschillende invalshoeken:
Verder lezen: Hoe pak je een verandertraject aan?
Deze cursus is niet geschreven voor geroutineerde changemanagers die met hun Saab van opdracht naar opdracht rijden om daar het low hanging fruit te plukken, een paar uurtjes te schrijven en rap rap weer op zoek gaan naar een volgende uitdaging. We schreven deze cursus voor interne opdrachtnemers. Mensen die verandermanagement “er even bij moeten doen”.
Dat maakt verschil. In de eerste plaats zul jij als de verandering afgerond is, ermee moeten werken. Bovendien maak je met sommige veranderingen niet iedereen blij. Een externe adviseur zit daar niet zo mee: die is zo weer vertrokken.
Lastiger nog kan zijn dat je baas niet alleen opdrachtgever is maar óók “object” van verandering. Je kunt wel een nieuw klachtenmanagementsysteem hebben ingevoerd om de klantgerichtheid te verbeteren maar als je baas vervolgens klagende klanten altijd hun zin geeft, kun je er donder op zeggen dat het systeem faalt. Je betrekt de medewerkers bij de opzet en aanpak van de verandering; betrek ook je baas erbij.
In veel boeken over leidinggeven en verandermanagement is een hoofdstuk gewijd aan het omgaan met weerstand. Jammer. In deze cursus hebben we het niet of nauwelijks over weerstand. Het begrip 'weerstand' wordt veelal negatief geduid. Het gaat ervan uit dat weerstand voortkomt uit misplaatste behoudzicht of eigenbelang. Niets is minder waar. Mensen in organisaties weten over het algemeen prima wat goed loopt en wat beter kan. Weerstand is meestal niet zoveel anders dan energie die op andere doelen gericht wordt. Als je erin slaagt om die energie te richten op iets wat aansluit op jouw doel, ben je spekkoper.
In je veranderaanpak ben je als het goed is de mogelijke bezwaren op het spoor gekomen. Houd er rekening mee in je strategie. Als je al kiest voor een blauwe aanpak, zorg er dan voor dat de blueprint niet uit de lucht komt vallen. Betrek alle betrokkenen erbij. Neem er de tijd voor.
Veel verandertrajecten worden afgesloten met een training voor de leidinggevenden. Zij moeten per slot van rekening ervoor zorgen dat de verandering ook in praktijk gebracht wordt. Je hoort menig verandermanager verzuchten: hoe krijg ik het middenkader mee? Zo'n vraag straalt iets hopeloos uit. Kennelijk is er al een kloof. En jij komt niet naar het middenkader maar het middenkader moet naar jou komen. Neem dat dat plaatje eens heel in ogenschouw. Je bent ver voor de groep uit gelopen. Je hebt ze in de steek gelaten. Zij zijn ergens anders. Je moet roepen om je verstaanbaar te maken. Wat je ook wilt veranderen, de leidinggevenden zul je mee moeten nemen. Sterker: als het goed is, gaan die leidinggevende vooruit. Jij wijst de weg.
Natuurlijk is het makkelijk praten vanaf de zijlijn. Je zult maar de opdracht hebben aangenomen om alle printers en kopieermachines op te ruimen en te vervangen door één grote kopieer- en printfaciliteit en de leidinggevenden liggen dwars! In dergelijke gevallen moet je je eigen capaciteiten niet overschatten. Ga niet al te lang trekken aan een dood paard. Ga terug naar je opdrachtgever, benoem het probleem en geef de opdracht terug. En mocht je opdrachtgever van geen wijken willen weten, vraag om meer bevoegdheden, of nog liever, vraag je opdrachtgever om steun. Dat is geen zwaktebod, dat is professioneel. Te veel adviseurs gaan in dit soort situaties zelf lopen sleuren. Dat werkt niet.
Tenslotte. Je kreeg de opdracht om iets grondig te veranderen. Dat is een motie van vertrouwen. Voel je vereerd. En probeer er zoveel mogelijk van op te steken. Houd een logboekje bij waarin je noteert wat je doet en wat er gebeurt. Dat hoeven geen hele verhalen te zijn. Aantekeningen steekwoorden: het helpt je om wat later terug te blikken. En dat helpt om van zo'n opdracht te leren. Zodat het de volgende keer nóg beter gaat.
Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen. een handboek voor de veranderkundige. 2e druk. Kluwer, Deventer, 2006.
Huib Koeleman, Interne communicatie bij verandering. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2002
Auteur: Wout Sorgdrager in opdracht van Leren.nl.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/verandermanagement/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
