 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Leidinggeven aan professionals |
| Inhoud: Motiveren | |
Over het motiveren van medewerkers hebben we een aparte cursus. Maakt het veel verschil of je leidinggeeft aan een administratief medewerker of aan een docent? Jazeker! Daarover hebben we het hier.
Er is heel veel geschreven over motivatie. Marcel Wanrooy (aan wiens boek Leidinggeven tussen professionals we veel ontlenen) zet tien soorten motivatoren op een rijtje (in willekeurige volgorde):
| Categorie | Items |
|---|---|
| Zelfstandigheid | Autonomie, verantwoordelijkheid |
| Beloning en waardering | Geld, salaris, promotie, waardering, oog voor de persoon |
| Ontwikkeling | Ontplooiing, groei, promotiekansen, loopbaanperspectief, opleiding en training, coaching, carrière, mobiliteit |
| Variatie | Afwisseling, variatie in werkzaamheden |
| Uitdaging | Uitdagend werk, hoge doelen, avontuur, risico's |
| ídentiteit | Respect van anderen, zelfrespect, trots, gevoel van eigenwaarde, (door invloed, status, erkenning), succes, communicatie, aansluiting organisatie bij eigen ideeën |
| Sociaal contact | Prettige omgeving, contact met collega's, nauwe persoonlijke relaties, verbondenheid door betrokkenheid, genegenheid en intensief contact, erbij horen |
| Zekerheid | Veiligheid/zekerheid, regelmaat en orde, gevoel van kracht, controle |
| Invloed | Macht, leiderschap, taak is van belang |
| Overige | Rust, plezier in het werk, stimulerende leidinggevende, vestigingsplaats, breed terrein en diepte, betere werktijden, inhoudelijk interessante functie, creativiteit, fair behandeld worden |
Al deze motivatoren spelen een rol bij het motiveren van medewerkers. Wat het zwaarst telt, verschilt allicht per persoon.
Een voorbeeld: Wolther is zelfstandig tekstschrijver en communicatie-adviseur. Hij verzorgt onder meer trainingen over schriftelijke communicatie. Direct na afloop van zo'n training vullen de deelnemers een evaluatieformulier in. Het bekijken van die formulieren is bijna het eerste wat Wolther doet als hij om half zes moe in de trein stapt. Het eerste wat hij doet is het blikje bier openmaken waar hij zichzelf op trakteert na dergelijke dagen. En hoewel de trainingen niet bijster goed betalen, leveren die momenten meestal voldoende motivatie: enthousiaste reacties van deelnemers en de tevredenheid over zijn eigen prestatie.
Waar gaat het bij Wolther om? Dat blikje bier? Dat zal het niet zijn. Waar het om gaat is
Voor veel professionals zijn dat heel belangrijke motivatoren. Wie leiding geeft aan professionals kan op die punten heel veel winst boeken.
Onderzoek wijst uit dat directe waardering erg belangrijk is voor mensen. Goed functionerende medewerkers weten van zichzelf dat ze goed functioneren. En dat willen ze ook horen in het jaarlijkse functioneringsgesprek.Maar dat is absoluut niet motiverend. Als hun leidinggevende het niet noemt, is het demotiverend.
Wie goed functioneert wil dat horen direct na zo'n goede prestatie. Van zijn baas maar vooral ook van de klanten voor wie hij werkt. Als leidinggevende kun je dat faciliteren door bijvoorbeeld de evaluatie over de prestatie van de medewerker door de klant snel door te geleiden naar de professionals zelf. Er zijn in dat verband overigens grote verschillen tussen beroepen. Een arts krijgt vaak sneller en directer feedback op zijn functioneren dat een docent in het middelbaar onderwijs. Voor de leidinggevende van de docent des te meer reden om verhalen van tevreden ouders heel snel door te geven aan de docent in kwestie.
Het is dan bovendien belangrijk dat je als leidinggevende die waardering ook expliciet benoemt. Tegen de docent in kwestie maar ook tegen de collega's van de docent in kwestie. Het effect van waardering verdubbelt als ook je collega's ervan horen!
Harry is docent in het HBO. Hij gaf het vak Maatschappijleer voor de opleidingen Verpleegkunde en Maatschappelijk werk. Hij was heer en meester over zijn vak. Na een aantal reorganisaties had Harry een vakcoördinator boven zich en een programmacoördinator. Bovendien hadden de opleidingen ieder een opleidingmanager. Harry moest werken op basis van een programma dat geschreven was door de programmacoördinator, een docent Verpleegkunde die –in de ogen van Harry- evident geen snars verstand heeft van zijn vakgebied. De onderwerpen van de hoorcolleges die hij mocht geven waren bepaald door de vakcoördinator. Harry was zijn autonomie kwijt en vertrok.
Eigenlijk zijn de meeste professionals kleine zelfstandigen. Ze vinden het prettig om hun eigen gang te gaan. Dat kan niet altijd. Een arts zal zich moeten houden aan het protocol dat voor een bepaalde ingreep is voorgeschreven. Maar in de operatiekamer is hij wel de baas. En als het nodig is, kan hij wel degelijk van het protocol afwijken.En als hij verantwoording aflegt, doet hij dat aan een commissie van collega's: de maatschap of in sommige gevallen zijn beroepsvereniging. Als een professional zijn autonomie kwijt raakt, verliest hij heel veel van zijn motivatie. Niet voor niets pleiten velen voor het opruimen van de managementlaag in het HBO en het MBO!
Toch is die managementlaag er niets voor niets gekomen. De politiek eiste van het HBO meer efficiency, toetsbare en voorspelbare resultaten en een flexibeler programma zoals een bachelor- en masterfase. Dat is onmogelijk met Harry's die allemaal hun eigen gang gaan. Toch is dat wel de uitdaging voor de leidinggevende. Een mogelijkheid is om de Harry's ook bij de afstemming hun eigen gang te laten gaan. Maar onder één voorwaarde: ze moeten er samen uitkomen! Géén programmamanager, géén vakcoördinator. Laat de professionals het samen oplossen, benoem die afstemming als resultaatgebied en beoordeel (en waardeer) hen op de behaalde resultaten.
Een mooie uitdaging is tenslotte eveneens een goede motivator. Niet-professionals hebben een baan; professionals hebben een beroep of een vak. Vraag een administratief medewerker naar zijn baan, en je hoort waar hij werkt. Vraag een docent naar zijn baan en je hoort welk vak hij geeft. De een zegt: 'Ik werk bij een woningbouwvereniging.' De ander zegt: 'Ik ben leraar Duits'. Veel professionals zijn verknocht aan beroep. En aan de uitdagingen die dat beroep met zich meebrengt.
Arjo is onderzoeker. Hij is gespecialiseerd in de rol die virussen kunnen spelen bij het genezen van kanker. En hij heeft het gevoel dat hij een doorbraak zou kunnen maken. De afgelopen jaren heeft hij zijn vrije dagen niet of nauwelijks opgenomen. Hij maakt weken van 50 uur. Hij zit zijn studenten op de huid en verwaarloost zijn gezin. Moet zijn leidinggevende hem motiveren? Nee, Arjo heeft een uitdaging en die uitdaging is voor hem meer dan genoeg motivatie.
Zo'n uitdaging is voor veel professionals een belangrijke motivatie. Een advocaat is nu eenmaal een vechtjas die wil winnen en een arts houdt van de spanning die zijn werk met zich meebrengt. En een leraar Duits vindt het een mooie uitdaging om een klas van 30 pubers stil te krijgen.
In geen van deze voorbeelden speelt geld een rol. En toch is geld erg belangrijk, ook voor professionals. In geen enkel onderzoek naar motivatie, zetten professionals geld op de eerste plaats. Maar het salaris is –zeker voor jonge professionals- wél een belangrijke reden om te vertrekken! Onderzoek onder startende professionals laat zien dat als een andere werkgever méér betaalt voor hetzelfde werk, ze de overstap eenvoudig maken. Hoe zit dat?
Vrijwel alle professionals verdienen een goed salaris. Maar net als iedereen kunnen ze niet tegen het gevoel oneerlijk behandeld te worden. Een accountant moet lang en hard studeren om registeraccountant te worden. En is hij dat eenmaal, dan hoort daar een goed salaris bij. Zolang de accountant niet weet wat zijn collega bij een ander bedrijf verdient, zal de accountant tevreden zijn met zijn salaris. Maar als hij ontdekt dat zijn huidige werkgever simpelweg minder betaalt dan een collega-bedrijf, vertrekt hij. In vaktermen: salaris is een hygiënefactor, het moet goed geregeld zijn maar het motiveert niet echt.
Salaris is een hygiënefactor. Toch kan geld wel een prima motivator zijn. We schreven al eerder dat bij motivatie het lik-op-stuk-principe erg belangrijk is. Hoe goed veel professionals ook verdienen, ook zij krijgen een kick als ze na een goede prestatie een bonus ontvangen. Die bonus moet overigens niet een groot bedrag zijn. Daar knappen in Nederland veel professionals snel op af. Er ontstaat dan al snel een on-Nederlandse rivaliteit op kantoor. Laat in het bedrag zien dat je de prestatie waardeert. In feite is zo'n bonus een blijk van erkenning. En daar krijgen mensen niet snel genoeg van!
Een factor die bij motiveren natuurlijk erg belangrijk is, is de leeftijd en de fase van de loopbaan. Je kunt je voorstellen dat een arts van vijftig jaar die “binnen” is en alles gezien en alles gedaan heeft door andere dingen gemotiveerd wordt dan een arts van dertig die aan het begin van z'n loopbaan staat.
We gaan even terug naar het overzicht van motivatoren. Anja heeft ruim twintig jaar gewerkt als zelfstandig adviseur en trainster. Ze werkte alleen, hoefde geen verantwoording af te leggen en verdiende goed. En een uitdaging was het zeker! Nu is ze 55 en belandt ze in een kleine crisis. De uitdagingen, het geld, het interesseert haar niet zo veel meer. Stoppen? En dan? Ze besluit om een baan te zoeken. Niet om het geld, niet om de uitdaging maar om een stukje zekerheid te creëren, om de sociale contacten en om nu eindelijk die dingen te doen die ze al twintig jaar aan al die arme loonslaven adviseert. Ze wil invloed. Ze wil haar verhaal nu eindelijk in de praktijk uitproberen. Als hoofd Opleidingen van een verzekeringsbedrijf begint ze een tweede carrière.
Professionals die wat ouder zijn, motiveer je niet meer structureel met geld. Wel met invloed, goede sociale contacten en wat zekerheid gecombineerd met een professionele uitdaging.
Als je de boeken kan geloven, zijn professionals verzot op opleidingen. De liefde voor het beroep vertaalt zich in de liefde voor extra opleidingen, leergangen, intervisies of gewone bij- en nascholingen. De ervaring leert dat de wens hier vader van de gedachte is. Natuurlijk is een leuke cursus op een mooie locatie aan het strand met lekker eten en leuke collega's geen straf. Maar veel bij- en nascholingen worden ook gewoon gevolgd vanwege de punten (in de medische beroepen bijvoorbeeld) of omdat het niet anders kan.
Dat neemt niet weg dat de meeste professionals wel heel graag leren over hun vak. Ze doen dat –eigenwijs als ze zijn- vaak liever al doende. Of direct van een collega. Daar is helemaal niets mis mee. Je mist op die manier wel een belangrijk voordeel van externe bij- en nascholingen: je ontmoet nieuwe mensen met nieuwe gezichtspunten en nieuwe ideeën. Het kan als leidinggevende dus helemaal geen kwaad af en toe het onderwerp 'opleidingen' op de agenda te zetten. Zijn er nog interessante, betaalbare opleidingen?
Een heel ander aspect is het verzorgen van opleidingen. Zeker de oud-gedienden onder je medewerkers zijn vaak als geen ander in staat een leuke interne of externe cursus te verzorgen. Het is een interessante uitbreiding van de functie. Maar bovendien een ideale manier om hun ideeën die al jaren onweersproken zijn, vóór te leggen aan een ander publiek.
 |  | Medewerkers MotiverenAls manager is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Je instrumenten: de motivatieketen, het model van Maslow, MBTI, kernkwaliteiten en motiverende doelen. |
Volgende pagina: Beoordelen van professionals
Bron: www.leren.nl/cursus/management/professionals/motiveren.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
