 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Motiveren | |
Als je manager bent, is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Of niet? Medewerkers verdienen toch een salaris? Ze zijn verplicht om daar veel voor terug te doen. Als ze niet gemotiveerd zijn, moeten ze maar een andere baan zoeken.
Het zit zo: jij hoeft niet voor je medewerkers te bedenken wát hen moet motiveren, maar jij helpt hen te ontdekken wat hen drijft. Als jij dat weet kun je met hen samen een stimulerende werkomgeving creëren waarin zij hun behoeften kunnen bevredigen. Hier lees je hoe je dat aanpakt. Trouwens niet alleen nuttig voor leidinggevenden; iedereen kan een bijdrage leveren aan een motiverende omgeving.
Motivatie is het gevoel dat je aanzet tot het beginnen én afmaken van een taak. Of nog ruimer, dat je aanzet tot bepaald gedrag. Met dat gedrag denk je iets te krijgen dat je nodig hebt.
Of iemand gemotiveerd bezig is met een taak, kun je meestal aan de buitenkant wel zien. Herkennen of iemand een motivatieprobleem heeft, is dan ook meestal niet zo moeilijk. Maar wat gaat er dan van binnen in iemand om? Wat maakt hem zo gedreven of juist lusteloos? Als leidinggevende ontkom je er niet aan je te verdiepen in de motivatie van je medewerkers.
Waaraan herken je een gemotiveerde werker? |
Waaraan herken je een werker met motivatieproblemen? |
|
|
Let op: een medewerker die niet gemotiveerd is om een taak te doen die jij als manager belangrijk vindt, hoeft geen luie werker te zijn! Hij wil zich waarschijnlijk wel inzetten op het werk, maar dan voor taken waarbij hij zijn kwaliteiten kan inzetten of die een doel hebben dat hem motiveert. Het is erg belangrijk dat je serieus, belangstellend en niet veroordelend met deze signalen omgaat. Natuurlijk mag je er feedback op geven, maar dat zal altijd een begin moeten zijn van een coachend gesprek waarin je op zoek gaat naar de wortel van de motivatieproblemen.
Motivatie is een gedrevenheid om energie te investeren in een actie waarvan je denkt dat hij de vervulling van je eigen behoefte dichterbij brengt. Die gedrevenheid kun je dus van buiten wel herkennen, maar hoe ontstaat die motivatie van binnen dan?
Dit proces verloopt voor iedereen in gelijke stappen. Het maakt niet uit of je kijkt naar de motivatie om een kop cappuccino te gaan maken of de motivatie om te starten met een reorganisatieproject van een half jaar.
Ik heb behoefte aan rust en ontspanning. Uit die behoefte komt de wens voort een cappuccino te gaan maken. Uit ervaring weet ik dat dit werkje me afleidt en dat ik geniet van de koffie. Ik heb dus de verwachting dat het maken van de koffie mij ontspant. Ik vertrouw op het effect van de koffie en dat geeft mij de prikkel om naar de keuken te lopen en de machine aan te zetten, melk en koffie te pakken, enzovoort; ik ga het doen. Als ik weer aan mijn bureau zit en met mijn dampende bak uit het raam staar, beoordeel ik het effect: ja, ik voel me lekker. Een volgende keer ben ik nog gemotiveerder om cappuccino's te maken en ik word er ook steeds beter in. Al mijn collega's willen van mij cappuccino! Zo draag ik bij aan een motiverende werksfeer, want mijn collega's blijken ook behoefte te hebben aan ontspanning en verwachten hetzelfde effect van mijn koffie.
Dat mensen in actie komen, begint dus altijd met een behoefte. Waar die behoefte vandaan komt, lees je in het artikel over de behoeftepiramide van Maslow. Wat duidelijk wordt uit de motivatieketen is welke problemen er met motivatie kunnen ontstaan. Stel, je bent de leidinggevende van Janet. Janet was altijd een fantastische secretaresse, maar sinds een paar maanden valt je op dat ze slordig wordt, te laat komt, somber uit het raam staart en soms zelf gewoon zegt: 'Nee, dat kan je beter zelf doen!' Wat is er met Janet aan de hand?
Waar het dus op neer komt is dat:
Dit is de basis van motivatie. Dit geldt voor je medewerkers, maar net zo goed voor jou als leidinggevende.
Echter, hier komen nog allerlei omstandigheden bij die de motivatie van de werker kunnen versterken of belemmeren. Je kunt immers nog zo gemotiveerd zijn door je doel en je taak, maar als er de hele tijd herrie is op je werkplek, of je hebt een moeizame relatie met je baas, of je mag niet je eigen structuur om in te werken kiezen, dan kun je alsnog gedemotiveerd raken. En wat (de)motiverend is, is voor iedereen anders. Je persoonlijkheidstype is mede bepalend.
De één vindt het lekker om de hele dag jazz aan te hebben en de ander wordt er gek van! Nummer drie trekt zich 0,0 aan van zijn baas. Zo is het ook met doelen. Voor de één is een bepaald doel enorm inspirerend, terwijl de ander kwaliteiten heeft die hij niet kan inzetten voor dat doel. Nummer vier raakt gemotiveerd door weer heel andere problemen die hij wil oplossen. Nummer vijf heeft geen idee wat hij eigenlijk wil op het werk en wat zijn kwaliteiten zijn. Hij ziet dan ook geen doelen voor zich die hem kunnen motiveren. Als leidinggevende moet je al die verschillen kennen en kunnen waarderen. En degene die het niet weet, letterlijk op dreef kunnen helpen.
Kijk eens naar jezelf. Weet jij welke bronnen je aanboort om gemotiveerd door je kantoor te struinen? Weet jij door welke veranderingen in je omgeving jij je motivatie verliest? En hoe is dat voor je collega's? Iedereen wordt door andere omstandigheden gemotiveerd. De behoeftepiramide van Maslow lijkt zo'n makkelijk model, maar het is maar een begin. Elk individu heeft andere behoeften, die voortkomen uit andere kwaliteiten en eigenschappen.
De behoeftepiramide van Maslow
Wat motiveert mensen op de werkvloer om geconcentreerd en met plezier te werken? Is dat een bonus, extra vakantie, een duurdere leaseauto? Nee. Zo'n soort directe ruil werkt juist averechts! Lastig genoeg ligt het allemaal veel subtieler. Het is onvermijdelijk je echt in je collega's of 'ondergeschikten' én in jezelf te verdiepen, om te begrijpen wat motiveert. Gelukkig is er een ijzersterk model uit 1934 dat nog steeds ons gedrag verklaart: de piramide van Maslow.
Waardering en zelfontplooiing als motivatiebronnen
In de behoeftepiramide van Maslow vinden we op de vierde trede de behoefte aan waardering en op de vijfde de behoefte aan ontplooiing. Beide behoeften krijgen inhoud door je kernkwaliteiten. Je wilt gewaardeerd worden om de kwaliteiten waar je trots op bent en die kwaliteiten wil je graag ontplooien zodat je er ten volle van kunt profiteren. Veel van het gedrag van mensen op het werk kun je verklaren uit die gedrevenheid. Wil je iemands motivatie versterken, dan zul je dus zijn kwaliteiten moeten kennen, én zijn valkuilen. De kernkwadrantentheorie van Ofman helpt je om het verband te zien tussen motivatie en kwaliteiten.
Mensen hebben de behoefte doelgericht te werken. We hebben een doel nodig dat we ons kunnen voorstellen en dat ons aanspreekt. Het doel moet ons een prikkel geven om in actie te komen. Dus, merk je dat je letterlijk 'zinloos' bezig bent, ga dan op zoek naar het doel. Zakken de prestaties van een collega in, ga dan in gesprek over het doel. Waar zijn we nu helemaal mee bezig??? Wanneer is een doel motiverend? Op deze pagina lees je een sprookje over motiverende doelen.
Hoe bepaalt je persoonlijkheidstype je motivatie?
Wat je nodig hebt om gemotiveerd te raken, wordt door je kwaliteiten bepaald en door je persoonlijkheidstype. Om je type te bepalen is het Myers-Briggs-Type-Indicator-instrument heel bruikbaar. Er is bijvoorbeeld een groot verschil in motivatie tussen extraverte typen en introverte typen. Ze hebben andere taken en een andere omgeving nodig om fijn te kunnen werken.
Managers doen vaak erg hun best om medewerkers te motiveren. Ze zien dat als hun taak, en daar hebben ze ook wel gelijk in. Jammer genoeg doen ze het vaak vanuit een verkeerde veronderstelling over hoe motivatie werkt. Ook boren ze verkeerde motivatiebronnen aan. Een manager die zelf gedreven wordt door de ambitie naar de top van het bedrijf door te groeien denkt dat zijn medewerkers eenzelfde carrière ambiëren, terwijl zij op het werk een heel andere behoefte komen bevredigen.
Lenette Schuijt is een ervaren trainer/coach op het gebied van leiderschap. Zij zegt over de motiveerpogingen van managers dat zij vaak meer oog hebben voor wat er niet is. Als je als manager gaat proberen een medewerker te prikkelen om hem beter te laten werken, veronderstel je in feite dat het hem aan motivatie ontbreekt. Terwijl elk mens van nature ergens toe gedreven is. Alleen is die gedrevenheid soms moeilijk zichtbaar voor de manager. Zeker als de medewerker een drive heeft die de manager zelf niet kent. De medewerker haakt af als hij niet erkend wordt in de behoefte en in de bron van motivatie die hij wél voelt. En de talenten en kwaliteiten die hij wél heeft worden door de manager niet gezien. Zo werkt motiveren averechts.
Het zogenaamde Pygmalion-effect wordt vaak geïllustreerd met voorbeelden uit een schoolklas. Vertel een leraar aan het begin van het jaar welke leerlingen heel slim zijn en van welke weinig te verwachten valt, volkomen los van hun werkelijke prestaties. Aan het eind van het jaar blijken de capaciteiten van de kinderen die het etiket 'slim' hadden gekregen dan sterk gegroeid. De leraar schenkt onbewust veel meer aandacht aan de kinderen van wie hij een hogere verwachting heeft, en dat motiveert hen enorm.
Zo is het ook op het werk. Als een medewerker het gevoel heeft dat zijn leidinggevende weinig van hem verwacht en hem weinig aandacht geeft, gaat hij ook minder van zichzelf verwachten. Het demotiverende effect is dan erg groot.
Huh!, hoe kan een beloning nu demotiveren? Iedereen wil toch beloond worden, dat is toch een teken van waardering? Toch is het zo dat een serie studies heeft aangetoond dat de interesse in de taak die je te doen hebt afneemt als je er rechtstreeks voor beloond wordt. Als je de beloning, of het nu geld is, een prijs, of geprezen worden, gaat zien als de reden waarom je de taak doet, ga je de taak zélf als minder leuk zien. Je focus verschuift van de taak naar de beloning. Wat vooral slecht werkt is als iemand met een beloning gestimuleerd wordt creatief te zijn. Dan blijft er van de creativiteit vrijwel niets meer over.
Dit is natuurlijk geen alibi voor managers om salarissen te bevriezen. Als een medewerker het gevoel heeft dat zijn werk als geheel, niet een specifieke taak, te laag gewaardeerd wordt, klopt de ruilrelatie met de werkgever niet meer en dat is ook demotiverend.
Als motivatie zoveel met individuele behoeften te maken heeft, kun je dan als leidinggevende wel invloed hebben op de motivatie van de mensen om je heen? Moet jij je verantwoordelijk voelen voor hun motivatie? Ja. Ondanks dat je hen niet direct kunt motiveren - het is geen benzine die je in het machientje gooit waarna het gaat draaien - heb je als leidinggevende wel degelijk invloed. Als je medewerkers slecht gaan presteren, word jij daarop aangekeken. In je rollen van Stimulator en Mentor word je geacht je mensen te stimuleren in hun ontwikkeling. En daar hoort bij dat je hen helpt motivatieproblemen op te lossen.
Hoe doe je dat? Op dezelfde manier waarop je je eigen motivatieproblemen aanpakt. Zes tips waarbij je de behoefteketen als geheugensteun kunt gebruiken:
Kijk naar jezelf. Ben je zelf gemotiveerd? Doe je je werk met plezier? Vind je het belangrijk wat je doet? Vervul je er een behoefte mee? Welke dan? Kijk nog even naar de piramide van Maslow om te kijken welke niveaus voor jou actueel zijn. Als het wringt, waar ligt het dan aan? Kijk op dezelfde manier naar je medewerkers. Zie je gedrag dat een signaal is van een motivatieprobleem, ga er dan op af. Stel open vragen om erachter te komen of iemand met onbevredigde behoeften zit. Oordeel niet, maar neem de tijd om te reflecteren op wat je gehoord hebt. Kom erop terug als je er genoeg over hebt nagedacht. Kijk ook naar je eigen gedrag als manager. Heb je in het verleden verkeerde tactieken gebruikt bij het motiveren van je medewerkers?
Gedrag wordt gestuurd door een behoefte. Je ziet wel het gedrag van een medewerker, maar begrijpt misschien niet direct welke behoefte hij daarmee denkt te bevredigen. Vooral van (voor jou!) irritant gedrag, snap je dat misschien niet. Vraag door wat er achter zit en geef vervolgens aan dat je de behoefte respecteert. Zoek uit mét de medewerker of je zijn taken wat kunt aanpassen of overweeg overplaatsing, zodat zijn behoefte wel bevredigd kan worden. Als daar echt geen plaats voor is, adviseer hem dan een andere baan te zoeken.
Als een medewerker de weg een beetje kwijt is, zit het hem er vaak in dat hij het zicht op het doel is kwijtgeraakt. Of de doelen waaraan hij werkt motiveren hem niet meer. Ga met elkaar in gesprek om te bekijken of je het doel motiverender kan maken. Redeneer daarbij vanuit het perspectief van de ander en niet vanuit je eigen referentiekader. Als jij als projectleider een heel project overziet en de afsluiting van dat project als geheel is jouw doel, dan ben jíj wel gemotiveerd. Jij hebt immers het eindresultaat helder op je netvlies. De projectadministrateur die alleen kosten en uren bijhoudt, ziet die vlag op de berg niet. Tenzij jij hem vertelt hoe die eruit ziet en wat zijn bijdrage is aan de weg naar de top. Zo kan hij zijn doelen daarvan afleiden. Ook heel belangrijk: geef hem invloed in de formulering van het doel. Dat werkt.
 |  | DelegerenDelegeren is een lastige maar belangrijke managementvaardigheid. Als je investeert in delegeren krijg je zelf op langere termijn meer lucht. Bovendien werk je tegelijkertijd aan een beter functionerend en gemotiveerder team en bied je medewerkers de kans zich te ontwikkelen. |
Je ziet in de behoefteketen hoe belangrijk het is dat je realistische verwachtingen hebt van je inspanningen. Stel dat je medewerker denkt dat hij iets niet kan, dan heeft hij geen positieve spanning voor de taak, maar angst. Als jij er oprecht van overtuigd bent dat hij het wél kan, dan moet jij hem daarvan overtuigen. Dat doe je met concrete feedback op zijn prestaties.
Zeg niet: 'Ah joh, dat kan je best.' Ga op zoek naar voorbeelden uit het verleden waar je medewerker het echt goed deed. Zeg dus: 'Bij dat project voor die brug heb jij steengoed onderhandeld met die aannemer. Je was duidelijk, rustig en standvastig. Wat je nu gaat doen, lijkt daar heel veel op. Dus ik geloof dat je het kan.' Zo bouw je zijn zelfvertrouwen op. Hij krijgt positieve verwachtingen van zijn kans op succes.
Doe dat ook met jezelf, als je ergens heel erg tegenop ziet. Maar doe ook het tegengestelde: heb je er eigenlijk geen vertrouwen in dat de medewerker het kan, raad hem dan af de taak op zich te nemen.
Zorg ervoor dat je goed in kaart hebt waar je mensen goed in zijn. Wat zijn nu hun kernkwaliteiten? Zoek doelen en taken waarin ze die nodig hebben, dan voelen ze zich fijn. Verwacht niet van de accurate, rustige, voorzichtige boekhouder dat hij spontaan en onvoorbereid een overtuigend betoog gaat houden tijdens een vergadering. Geef mensen de vrijheid hun werk zelf te organiseren. Probeer ook de werkomgeving zoveel mogelijk af te stemmen op de voorkeuren van de medewerker. Zo stel je hem in staat zich op te laden op zijn eigen manier.
Je weet hoe naar het is genegeerd te worden op het werk, als het lijkt of niemand ziet wat je doet. Al ben je nog zo'n Blije Barry; je houdt het niet vol als je nooit hoort dat het goed gaat. Hoe heerlijk is het niet als je vast zit en een collega zegt tegen je: 'Volgens mij loopt het niet zo lekker, kan ik je helpen?' Dus stel oprecht belang in je mensen en gebruik wat je van hen hoort om hen te helpen hun motivatie te vinden.
Je kunt motiveren zien als een competentie. Deze beschrijving helpt je om je competentie Motiveren te verbeteren.
Auteur: Isabelle Langeveld in opdracht van Leren.nl.
 | | Prikkelende managementstijlenAls leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen? |
Bron: www.leren.nl/cursus/management/motiveren/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
