 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Persoonlijk ontwikkelingsplan | |
Als werknemer moet je blijven leren, anders kom je buiten spel te staan. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen. Daarom zijn ze steeds meer bereid te investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers. Een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP's) helpt om te blijven leren in het kader van het werk. Vaak worden er in CAO's afspraken gemaakt over het invoeren van POP's.
Een POP is een 'ontwikkelingscontract' tussen werkgever en werknemer. De bedoeling is, de werknemer de kans te bieden zich verder te ontwikkelen. Zo kun je de organisatiedoelen van de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar afstemmen. In het ideale geval gaan de ontplooiing van de werknemer en het streven van de werkgever hand in hand.
| Voorbeeld |
| Bij deze cursus geven we een voorbeeld van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan | |
In de praktijk leidt het POP tot een voortdurend leerproces met als uitgangspunten:
In een POP wordt vastgelegd
De werkgever (of namens hem de leidinggevende) en de werknemer denken goed na over al die wensen. Vervolgens bespreken ze die in samenhang met de uitgangspunten. Als ze het eens zijn geworden over de gewenste ontwikkelingsdoelen en de beste weg daarheen, volgt natuurlijk de uitvoering. Ze bewaken samen de voortgang, beoordelen het resultaat en stellen zo nodig het POP bij. Het is een cyclisch proces.
De gewenste ontwikkeling heeft altijd een praktisch nut, bijvoorbeeld
De ontwikkelingsdoelen zijn op allerlei manieren te bereiken. Bijvoorbeeld
Persoonlijke ontwikkelingsplannen kosten tijd, moeite en geld. Waarom zou je er zoveel in investeren? Simpel: werken met POP's heeft veel voordelen, zowel voor de werknemer als voor de werkgever.
Als werknemer bof je, als je met een POP aan de slag kan:
Als werkgever haal je het beste uit je medewerkers:
Wie lekker in z'n vel zit, blij is met z'n huidige baan en geen grote ambities heeft, heeft geen behoefte aan een persoonlijk ontwikkelingsplan. Maar neem nou werknemers
Zij kunnen met een POP uitzoeken wat ze verder willen en welke mogelijkheden hun werkgever daarbij kan bieden.
De werkgever die geen groei of veranderingen verwacht, geen problemen heeft met ziekteverzuim, verloop of het vinden van gekwalificeerd personeel, heeft weinig belang bij POP's. Maar dat ligt anders voor werkgevers
POP's kunnen hen helpen hun personeel te behouden en te laten meegroeien met de organisatie.
Wil je gaan werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen dan moet je als werkgever rekening houden met een invoeringstraject. Daarna wordt het POP een doorgaand proces dat aandacht en inzet vergt van werknemer en werkgever.
Aan de basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan ligt de ruilrelatie tussen werknemer en werkgever. Wat de gewenste ontwikkeling is, wordt bepaald door
Tip!:
maak onderscheid tussen ontwikkelingsdoelen op de korte termijn (tot een jaar)
en op de middellange termijn (tussen
één en vijf jaar).
Het maken en uitvoeren van een persoonlijk ontwikkelingsplan verloopt volgens een vast stappenplan:
Zijn alle ontwikkelingsdoelen bereikt, dan is het hoog tijd voor nieuwe plannen en begint de cyclus opnieuw.
Om het POP voor te bereiden doen zowel de werknemer als de werkgever 'huiswerk'. Ze bezinnen zich op het huidige en toekomstige functioneren van de werknemer. Welke ontwikkeling zou daarvoor wenselijk zijn? Het kan zinvol zijn hierbij hulpmiddelen te gebruiken of in- of externe hulp in te schakelen.
Overwegingen van de werkgever:
Overwegingen van de medewerker:
Na deze voorbereiding gaan werknemer en leidinggevende met elkaar in gesprek. Als medewerker heb je je persoonlijk ontwikkelingsplan in 'eigendom'. Je neemt er zelf de verantwoordelijkheid voor. De taak van de leidinggevende is de visie van de werkgever te verwoorden en de werknemer te coachen. In het gesprek moet aan de orde komen:
Werknemer en werkgever moeten het eens worden over de vertaling van deze leerwensen naar concrete ontwikkelingsdoelen en over de prioriteiten. Ook moet worden bepaald welke steun de organisatie kan bieden in de vorm van tijd, geld, leermogelijkheden en coaching.
Of dit allemaal lukt in één gesprek is afhankelijk van de reikwijdte van de wensen en hoe vlot werknemer en werkgever tot overeenstemming komen.
Het is raadzaam ontwikkelingsdoelen SMART te formuleren. SMART staat voor:
Dit voorkomt dat de doelen zo vaag geformuleerd worden, dat ze naderhand niet te evalueren zijn.
Als werknemer en werkgever het eens zijn geworden en de plannen rond zijn, schrijft de werknemer een definitief POP. Uiteraard moet dat SMART geformuleerd zijn. Het is een 'contract' tussen werknemer en werkgever, met afspraken die later te toetsen zijn.
Aan de hand van het definitieve POP worden interne afspraken gemaakt en eventuele externe contracten afgesloten, bijvoorbeeld voor het volgen van een cursus.
Een POP blijft een stuk papier als je niets dóet. Als medewerker ben je daar zelf verantwoordelijk voor. Uiteraard is daar de steun en medewerking van de werkgever voor nodig, bijvoorbeeld in de vorm van geld, studietijd of begeleiding.
Het is dan ook goed als beide partijen de voortgang bewaken. Het POP kan bijvoorbeeld een vast agendapunt zijn voor de werkbesprekingen tussen de werknemer en de leidinggevende.
Vragen die daarbij aan de orde komen, zijn bijvoorbeeld:
Aangezien de ontwikkelingsdoelen SMART zijn geformuleerd, is er een tijdstip waarop de doelen bereikt moeten zijn. Dan is het dus tijd om te evalueren:
Na de evaluatie is het logisch om te bekijken welke ontwikkelingsbehoeften er nog meer zijn. Dan begint dus de cyclus opnieuw. Dikwijls duurt de cyclus een of twee jaar, afhankelijk van de gestelde doelen.
Een organisatie met een opleidingsbudget kan tegelijk met het persoonlijk ontwikkelingsplan ook een persoonlijk ontwikkelingsbudget (POB) invoeren. Iedere medewerker heeft zijn eigen budget en weet dus hoeveel hij op kosten van de baas kan uitgeven aan zijn ontwikkeling. Is er geen opleidingsbudget, dan moet je wel voldoende geld reserveren voor de uitvoering van de POP's. Lukt dat niet, vraag je dan af of het wel verstandig is het POP in te voeren.
In de praktijk blijkt overigens dat de invoering van POP's geen stijging van de opleidingskosten met zich meebrengt. De gewenste ontwikkeling is vaak beter te bereiken door coaching, een korte stage of detachering, dan via dure cursussen en opleidingen.
Je kunt niet van de ene op de andere dag beginnen met persoonlijke ontwikkelingsplannen. Het werken met POP's moet aansluiten bij de bedrijfscultuur en het personeelsbeleid. Voor de invoering zijn er enkele beleidskeuzes nodig. En uiteraard moet het werken met POP's gedragen worden door management, leidinggevenden en medewerkers. Dat pleit voor een min of meer intensief introductietraject.
Als je werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen, spreek je mensen aan op hun eigen verantwoordelijkheid voor hun functioneren en hun loopbaan. Maar dat aanspreken gebeurt wel op een stimulerende, positieve manier. Je leert omdat je je graag verder wilt ontwikkelen, niet omdat je tekortschiet. Die insteek moet verankerd zijn in de hele organisatie:
Er zijn verschillende invoeringsstrategieën en modellen voor persoonlijke ontwikkelingsplannen mogelijk en je kunt kiezen voor een grotere of geringere intensiteit. Daarin moet je als werkgever je keuzes maken. Die keuzes hangen onderling samen, maar ze hebben onder meer ook te maken met
Persoonlijke ontwikkelingsplannen maken deel uit van het personeelsbeleid. Gunstig voor de invoering en het effect van POP's zijn de volgende elementen van dat beleid:
Zijn deze elementen niet aanwezig of weinig ontwikkeld, dan kan het nog te vroeg zijn om te gaan werken met POP's.
Je kunt de bespreking van het POP invoegen in reeds bestaande jaar- of functioneringsgesprekken, of er een aparte gesprekscyclus van maken. De keus hangt onder meer samen met het aantal medewerkers waarmee een leidinggevende de gesprekken moet voeren. Het begeleiden van een POP-traject kost op jaarbasis al gauw vier à vijf uur aan voorbereiding, feedback geven, gesprekken en coaching van de voortgang. Een leidinggevende met twintig medewerkers, heeft dus honderd uur per jaar nodig om alle medewerkers te begeleiden. Dat kan een te grote investering zijn. In zo'n geval kan het zinvoller zijn het POP-gesprek te combineren met het jaar- of functioneringsgesprek.
Competentiemanagement houdt onder andere in dat bij elke functie een actuele functieomschrijving is en een lijst met de voor die functie benodigde competenties. Dat geeft concrete aanknopingspunten voor het POP.
Aan de hand van een analyse van beleidsplannen (op organisatie- of afdelingsniveau) kun je vaststellen welke competenties in de toekomst nodig zullen zijn. Dat maakt het mogelijk te bepalen welke ontwikkeling wenselijk is om de functie goed te blijven vervullen.
Het POP wordt hiermee minder ad hoc en vrijblijvend. Het wordt beter toegesneden op de huidige en toekomstige functie. Het concreet benoemen van competenties biedt ook inzicht in mogelijke loopbaanperspectieven. Je maakt immers duidelijk waar iemand goed in is en welke ontwikkelingen wenselijk zijn.
Vanzelfsprekend hangt het werken met POP's nauw samen met het opleidingsbeleid van de organisatie. Je zou zelfs het opleidingsbeleid kunnen opsplitsen in de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers. Omgekeerd: de optelsom van alle POP's zou globaal overeen moeten komen met het opleidingsbeleid.
Tien jaar of langer hetzelfde werk blijft doen bij dezelfde baas, dat komt zelden meer voor. 'Jobhoppen' is eerder regel dan uitzondering. Een mobiliteitsbeleid bevordert dat goede medewerkers intern doorstromen - en eventueel ook dat werknemers die niet in het bedrijf passen, uitstromen naar een andere baan. Een POP kan een medewerker helpen ontdekken wat de volgende stap in z'n carrière moet zijn. Het kan er ook toe bijdragen dat iemand doorstroomt naar een functie waarin hij op z'n plaats is.
POP's komen niet tot hun recht in een autoritaire hiërarchische bedrijfsstructuur. De werknemer is immers 'eigenaar' van z'n ontwikkelingsplan. Alleen in een overlegcultuur en met een coachende stijl van leidinggeven kunnen POP's gedijen. Daarmee spreek je het probleemoplossend en zelfsturend vermogen van de medewerker aan. De leidinggevende moet dus over behoorlijke gespreks- en coachingsvaardigheden beschikken.
Het is niet altijd haalbaar om het persoonlijk ontwikkelingsplan in een keer in de hele organisatie te introduceren. Het kan handig zijn klein te beginnen en het POP pas na verloop van tijd breder te gaan toepassen. Hier volgen drie strategieën:
Werknemers die daar behoefte aan hebben, kunnen een POP maken. De organisatie heeft wensen geformuleerd op het gebied van kwaliteit en inzetbaarheid van personeel, arbeidstevredenheid en tevredenheid met doorgroeimogelijkheden. Op grond daarvan zullen leidinggevenden sommige medewerkers stimuleren een POP te maken. Zij kunnen daarbij gebruik maken van faciliteiten, bijvoorbeeld een loopbaanadviescentrum. Heeft deze toepassing succes, dan zal het POP aan populariteit winnen, zodat meer medewerkers op vrijwillige basis een POP gaan maken. Deze invoeringsstrategie past bij de modellen 'probleemsignalering' en 'naar behoefte'.
Door middel van een proefproject met een beperkt aantal deelnemers kun je ervaring opdoen met het werken met POP's. Je kunt dan de werkwijze nog bijstellen voor je overgaat tot invoering in de hele organisatie. Die bijstelling gebeurt op basis van een evaluatie onder de deelnemers: er is invloed van onderaf mogelijk. De aanvankelijke investering is in de hand te houden en blijft overzichtelijk. Een goede communicatie over het proefproject kan zorgen dat er al draagvlak is in de organisatie voordat de eigenlijke invoering begint. Deze invoeringsstrategie past vooral bij het model 'periodiek onderhoud'.
Iedereen in de organisatie krijgt tegelijk een POP-traject aangeboden. De start is snel, maar de kwaliteit kan noodgedwongen nog niet perfect zijn: de inpassing in de organisatie en de inhoudelijke verdieping komen pas langzamerhand. Het duurt misschien wel enkele jaren voordat het werken met POP's de gewenste kwaliteit heeft. Maar neem je in het begin genoegen met beperkte resultaten, dan zijn die ook voor iedereen bereikbaar.
Deze invoeringsstrategie past vooral bij het model 'periodiek onderhoud'.
Alle medewerkers een POP laten maken, is niet altijd een zinvolle doelstelling. Er zijn allerlei modellen denkbaar. Hier volgen drie voorbeelden:
Alle medewerkers hebben het recht om een POP te maken, maar het hoeft niet. Als de leidinggevende of de medewerker zelf een probleem ervaart of ziet aankomen, is dat een reden om met een POP te beginnen. Dat probleem kan samenhangen met het functioneren of met de loopbaanwensen van de medewerker. Of een POP zinvol is, kan in het jaar- of functioneringsgesprek aan het licht komen.
Alle medewerkers moeten om de zoveel jaar een POP maken. De bedoeling is eventuele verborgen onvrede, beginnend disfunctioneren e.d. tijdig op te sporen en het blijven leren op de agenda te houden. De organisatie investeert in de kwaliteit en inzetbaarheid van alle medewerkers en verwacht van hen hetzelfde. Deze aanpak gaat vastroesten of verzanden in een klaagcultuur tegen.
Voor sommige werknemers is het belangrijker om een POP te maken dan voor anderen. Dat pleit voor een flexibel model met ruimte voor een 'meersporenbeleid'. Dat zou kunnen inhouden dat iedereen tenminste eens in de vijf jaar een POP maakt. Maar sommige medewerkers kunnen - afhankelijk van de functie-eisen en/of hun ambities - vaker een POP maken en dus een intensiever ontwikkelingstraject volgen.
Je kunt het werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen zwaar optuigen of er een beperkte toevoeging aan het bestaande personeelsbeleid van maken. Uiteraard heeft de tijd en energie die je erin investeert z'n weerslag op de resultaten.
Kies je voor een beperkte vorm, dan kun je het POP bespreken in een regulier jaar- of functioneringsgesprek. De medewerker bereidt zijn POP zelfstandig voor. Mogelijk kan het bedrijf wel zorgen voor een vragenformulier om het nadenken over de persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Na de bespreking formuleert de medewerker de overeengekomen plannen. Ook hier kan een standaardformulier helpen. Na goedkeuring door de leidinggevende gaat de medewerker ermee aan de slag. De voortgang kan aan de orde komen in de reguliere werkbesprekingen.
Deze aanpak
Maar...
De geringe investering kan dus leiden tot een geringe kwaliteit. Toch kan het zinvol zijn deze beperkte vorm toe te passen, bijvoorbeeld als opstapje naar een uitgebreidere invulling. Je kunt zo alle medewerkers de kans geven een POP te maken en gaandeweg meer faciliteiten ontwikkelen om het werken met POP's te ondersteunen.
Je kunt de beperkte vorm uitbreiden met ondersteunende faciliteiten en hulpmiddelen voor de medewerker en voor de leidinggevende.
De medewerker heeft bijvoorbeeld baat bij
De taak van de leidinggevende wordt belangrijker in de meer uitgebreide vormen van het werken met POP's. Om beter op deze taak voorbereid te zijn, kan hij bijvoorbeeld gebruik maken van
Naarmate het POP-traject intensiever wordt, is het logischer er een aparte gesprekscyclus aan te wijden. De voorbereiding kost meer tijd, maar inhoudelijk kan het POP ook veel meer opleveren. In organisaties waar de ontwikkelingsambities hoog liggen, is het dus zinvol te mikken op een grotere intensiteit van het POP-traject.
Titel: Hoe word ik een goede coach
Auteurs: André Brouwers en Wim Bloemers
Uitgever: Business Contact
Titel: POP in Nederland
Auteur: Jacco van den Berg
Uitgever: Kluwer
Titel: Competentiemanagement
Auteurs: Roel Grit, Roelie Guit en Nico van der Sijde
Uitgever: Wolters-Noordhoff
Titel: Professioneel werken met POP
Auteurs: Martien Habraken, Yolanda Buchel en Koos Hafkamp
Titel: Het POPpingspel, Van intentie naar actie: formuleer je eigen persoonlijk
ontwikkelplan
Auteurs: Christine Buschgens en Eva Lotte Verdonk
Uitgever: Thema
Bijzonderheden: spel
Titel: Werken met persoonlijke ontwikkelplannen, een wegwijzer voor organisaties
Auteurs: Ineke van den Ber en Tineke Kanters
Uitgever: Thema
Serie: Human Capital Management
Titel: Iedereen competent, handleiding voor competentiemanagement dat werkt
Auteur: Lou van Beirendonck
Uitgever: Lannoo
Titel: Maak je eigen POP, werkboek voor persoonlijke ontwikkeling
Auteurs: Sharon van Leest en Yolanda Buchel
Uitgever: Academic Service
Zie ook: Informatie websites over Persoonlijke Ontwikkelingsplannen
Auteur: Jet Holleman in opdracht van Leren.nl.
Prikkelende managementstijlen | Coaching | |||
 | Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen? |  | Coaching is een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Wat komt erbij kijken? Wat zijn de succesfactoren? In deze praktijkgerichte cursus over coaching vind je de antwoorden. | |
Bron: www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/pop/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
